От одного HR-центра к федеральной команде: уроки удаленного найма в девелопменте

Пока компания работает в одном городе, HR-функция обычно выстраивается вокруг локального рынка. Но когда проекты появляются в нескольких регионах, привычная модель начинает давать сбои. О том, с какими трудностями можно столкнуться и как выстроить эффективную федеральную команду, рассказывает Александра Лукьянова, директор по персоналу компании «Север» в Тюмени. 

Как мы нанимали Москву и Екатеринбург из Тюмени 

Когда наша компания только начинала развивать проекты в Екатеринбурге и Москве, весь подбор вели в Тюмени. Единый HR-центр закрывал вакансии сразу для трех городов. Но по мере роста бизнеса стало очевидно: удаленный наем — это не просто перенос собеседований в онлайн, а другая система. 

Нужно было закрывать очень разные позиции. От универсальных, например, офис-менеджер, до сложных отраслевых ролей — инженер строительного контроля, руководитель инвестиционной аналитики, коммерческий директор и т. п. В Тюмени мы ежемесячно успешно закрывали не менее 20 вакансий, а в Москве и Екатеринбурге — по пять.

На первом этапе тюменская HR-команда сопровождала весь цикл взаимодействия с кандидатами, локальных HR-представителей в новых регионах не было. Такой подход быстро выявил ряд проблем.

В Москве главной оказался не дефицит кандидатов, а низкая узнаваемость работодателя. Для столичного рынка бренд компании зачастую становится одним из ключевых факторов. Конкурировать за внимание специалистов с крупными федеральными девелоперами дистанционно оказалось сложнее, чем мы предполагали. Тогда мы переключили внимание на привлекательность компании как работодателя и на те факторы, которые ценят сотрудники помимо зарплаты: удобные условия, теплая атмосфера в команде, интересные события и возможности для роста.

В Екатеринбурге мы столкнулись с другим вызовом. Здесь рынок оказался менее зависимым от известности девелопера, но более чувствительным к локальной специфике. Кандидаты ожидают, что рекрутер ориентируется в уровне заработных плат и знает специфику местного строительного рынка. В результате часть кандидатов отказывалась от предложений уже на финальных стадиях переговоров.

Пришлось делать подход к поиску более гибким. Мы добавили новые каналы — рекомендации, профсообщества. Это дало свои результаты. Срок закрытия вакансий сократился с 40 дней до 34, при этом не пришлось расширять кадровую службу, хотя нагрузка на нее выросла.

Пересмотрели и критерии оценки специалистов. Если в офисе ключевое значение имеет профессиональный опыт, то при удаленной работе на первый план выходит автономность, устойчивость к неопределенности и самоорганизация. Поэтому мы начали уделять больше внимания тому, как человек выстраивает свою работу: принимает решения, взаимодействует с коллегами, ищет необходимую информацию. 

Этот набор качеств и навыков лучше всего оценивать комплексно, сочетая поведенческие и проективные методы. Мы использовали кейс-интервью по технике STAR с вопросами на неопределенные сценарии и проективные вопросы. Использовали сценарии, моделирующие рабочие ситуации с дефицитом данных или жесткими сроками.

Важным инструментом стали тестовые задания с отложенным дедлайном. Нас интересовало, задает ли кандидат уточняющие вопросы, успевает ли к нужной дате, способен ли аргументировать выбранные решения.

Онбординг и коммуникации при удаленном найме

Серьезным вызовом оказалась и адаптация работников. Традиционные механизмы формирования доверия плохо работают с людьми, которые не посещают офис. Вместо этого мы использовали максимальную прозрачность процессов: новички получали доступ к общей рабочей среде команды. 

Ключевыми площадками для общения стали «Битрикс24» и мессенджеры, где мы создали общие и тематические чаты и каналы. Здесь делимся важными событиями: поздравлениями, новостями о достижениях коллег. Например, ко Дню строителя разработали новую наградную систему — вручили благодарности и почетные грамоты, отметив вклад каждого. Обязательной практикой стали годовые отчеты подразделений, где честно говорили и об успехах, и о проблемах. 

Важную роль сыграли регулярная публичная отчетность по KPI, единая система управления и открытая коммуникация между руководителями и сотрудниками. Основой корпоративной культуры стала цифровая экосистема, объединяющая задачи, коммуникации, документы и корпоративные сервисы. Дополнительно внедрили регулярные видеовстречи и единые активности для сотрудников из разных городов.

Ошибки при удаленном найме

За время развития федеральной команды мы выделили несколько типичных ошибок, которые компании регулярно допускают при удаленном найме:

• Ожидать, что дистанционный формат сделает управление персоналом проще. На самом деле процессы требуют более детальной регламентации и постоянного внимания. 
• Недостаточно тщательно проверять, насколько кандидат готов к самостоятельной работе и планированию нагрузки.
• Экономить на адаптации. Без выстроенной программы интеграции новый сотрудник может потерять мотивацию, пытаясь самостоятельно разобраться во внутренних процессах.

Сегодня центр управления HR-функцией находится в Москве, а в каждом городе присутствия работают собственные команды по подбору персонала. Штат по направлению насчитывает восемь сотрудников, распределенных по трем офисам. На этапе активной экспансии московское и тюменское подразделения одновременно сопровождали по 30 открытых вакансий. Сегодня совокупный объем вакансий — более 40 по трем регионам. За 2025 год количество откликов достигло 15 тысяч, а за первое полугодие во всех регионах приняли оффер более 120 человек. Конверсия в Москве достигала 12% по воронке подбора, а в Тюмени и Екатеринбурге — 5–7%.

Выстроить эффективную федеральную структуру нам удалось после того, как мы начали рассматривать удаленный наем в качестве самостоятельной управленческой модели. Она требует понимания локальных рынков, детальной оценки кандидатов и продуманной адаптации. Эти инструменты — основа устойчивого масштабирования бизнеса в новых регионах.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!