«Команда переезжает восьмой раз за год»: как мотивировать персонал на расстоянии

Иногда специфика бизнеса требует работать с командами, которые не только удалены от главного подразделения, но и очень мобильны, в том числе в плане кадрового состава. Основатель и СЕО компании Mirey Robotics Андрей Наташкин рассказал Зарплате.ру о своем опыте формирования и управления такими коллективами.

Почему мобильность команд для нас неизбежность

Наша компания организует технологические выставки и научно-развлекательные мероприятия в России, СНГ и Европе. В прошлом году мы запустились в США. Но Россия для нас до сих пор остается самым большим рынком. В 2017 году мы начинали с одного проекта. Сейчас у нас есть интерактивная выставка роботов RoboPark, парк космических приключений «Космодрайв», фестиваль для любителей конструктора «Легоу», научная выставка «Фиксики — тайны технологий» и другие проекты. 

За каждой выставкой закреплена своя команда. В среднем одна выставка охватывает восемь городов. Это значит, что команда переезжает порядка восьми раз в год! Такую модель бизнеса мы выбрали изначально и не отступаем от нее. 

В условиях постоянных переездов эффективно функционирующая команда — один из самых важных элементов бизнес-процесса. За семь лет мы посетили более 90 городов в России и порядка 30 городов за рубежом. Первые полгода ездили по выставкам самостоятельно. Потом решили масштабироваться и набирать команду. Но наш бизнес очень специфичен. Вся команда работает удаленно, каждый раз мы проживаем историю открытия и закрытия проекта. Это ситуация перманентного форс-мажора — новые город, площадка, подрядчики. Всегда есть риск, что ситуация пойдет не по плану.

Чтобы в год совершить восемь переездов и каждый раз на новом месте работать эффективно, решать задачи в режиме цейтнота*, необходимо обладать стойкостью — физической, психологической, эмоциональной.

*нем. Zeit «время» и Not «нужда» — ситуация в шахматах, когда у игрока нет времени на обдумывание хода. В переносном значении может означать любую ситуацию, когда нужно быстро принимать решения.

Состав удаленных команд

В постоянную команду на выставке входит 5–7 человек. Численность команды зависит от тематики и сложности мероприятия. Эти люди постоянно переезжают из города в город. Сейчас в нашей компании 15 таких команд, каждый член в них очень важен. 

Например, на первый взгляд кажется, что инженеры не включены в работу выставки. Но это не так — они занимают ключевую роль. Мы работаем с экспонатами, которые постоянно ломаются. Ежедневно по всем нашим выставкам фиксируем от 10 до 15 поломок. И мы не можем обращаться в сервисный центр, потому что робот нам нужен здесь и сейчас. Исправить ситуацию в моменте способен только грамотный инженер.

Есть еще временный состав, который набираем в каждом городе — от 20 до 50 человек. Чаще всего, это студенты с проактивной позицией, опытом работы вожатыми, аниматорами. 

Обучение сотрудников

В нашем сегменте бизнеса нет готовых специалистов, поэтому задача компании — найти хорошего человека и обучить его. 

На обучении нельзя экономить. Я сразу это понимал и привлекал в команду людей, которые смогли бы выстроить этот процесс. Достаточно быстро у нас появился менеджер по адаптации, который плавно погружает сотрудника, а что еще более важно в удаленной работе — в режиме 24/7 отвечает на любые вопросы или подсказывает, к кому обратиться. У нас есть и программы обучения, где сотрудникам назначают уроки и аттестацию. 

Помимо классического подхода к обучению, я считаю, что все топ-менеджеры должны быть максимально открытыми для общения с сотрудниками. Даже в условиях безумной загруженности, всегда стараюсь найти время на общение с коллегами.

Вы можете все крайне структурно описать в регламентах и правилах, каждый шаг задокументировать. Но есть проблема. Это никто не будет читать. Вашему персоналу будет просто скучно. Единственный выход — описать базовые правила, которые постоянно повторяются. Остальное — интерпретация сотрудника, исходя из общих ценностей бренда. Именно в рамках этой системы координат члены наших команд принимают решения. 

Как эффективно управлять командой издалека

Самое важное — сформировать единый взгляд и корпоративную культуру. Для этого мы дважды в год собираем вместе часть нашей команды на несколько дней. В этом году планируем провести такое мероприятие в Санкт-Петербурге. 

В течение четырех дней будем общаться, учиться, обмениваться идеями. По факту, на четыре дня мы замедляем весь бизнес-процесс. Конечно, это негативно влияет на цифры в моменте. Но в долгосрочной перспективе такое мероприятие дает мощный заряд на покорение новых вершин. 

Раз в месяц я записываю обращение к сотрудникам и рассказываю о стратегии. Ролик размещаю в корпоративном Telegram-канале. Несколько раз в неделю там же публикуем  новости о результатах работы по городам, информацию по обновлениям в штате, системе мотивации. Раз в две недели организуем созвоны с управляющими, маркетологами, продажниками и инженерами — nо есть помимо вертикального управления, используем принцип горизонтальных групп. В вертикальном управлении у нас не более 2–3 уровней. 

Все удаленные команды делим на дивизионы. В один дивизион входят девять проектов. Сейчас у нас полностью сформирован первый дивизион, и мы в процессе формирования второго. Идея такая — каждый дивизион должен работать автономно. И мы сейчас пытаемся это реализовать. Пока не все идеально, но в целом стратегия эффективная. 

Несмотря на стандартизацию процессов, нужно признать — очень многое зависит от самой команды. Некоторые предпочитают работать в Scrum-доске, другие команды используют Диаграммы Ганта.

Секрет хорошей мобильной команды

Успех любого дела складывается из двух факторов. Первый — вы должны быть системным и структурированным человеком, в вашей голове все должно быть разложено по полочкам. Второе — у вас должен присутствовать запал от всего происходящего.

Я всегда говорю сотрудникам: мы проводим на работе очень много времени, поэтому вы должны искренне любить свое занятие. Если любовь прошла, нужно расставаться. Принцип тот же, что и в отношениях с противоположным полом. Не чувствуете в себе страсть, энергию заниматься этим делом, нужно просто уходить. 

Очень важно доносить до коллектива ценности компании. У нас есть четыре главных принципа. 

1. Любить клиента
2. Быть радикально честным — лучше проработать открытый конфликт, чем месяц проживать скрытый негатив 
3. Не усложнять
4. Быть амбициозным и не соглашайся на меньшее

Поставьте 🔥, если понравилась статья. Делитесь своими кейсами по рекрутингу, управлению персоналом. Для этого используйте форму обратной связи👇