Как мы с нуля сформировали команду в США

В 2023 году, когда большинство российских компаний были вынуждены свернуть бизнес за рубежом, команда Mirey Robotics смогла запустить проект в Северной Каролине. Основатель и СЕО компании Андрей Наташкин рассказал Зарплате.ру о своем опыте найма персонала в США

Чем занимаемся и как работаем

Mirey Robotics организует технологические выставки и научно-развлекательные мероприятия в России, СНГ и Европе. В 2023 году компания вышла на рынок США. Над выставками у нас всегда трудятся две команды сотрудников. 

Первая команда, около семи человек — костяк управленцев. Мы сформировали команду из эмигрантов, которые приехали в штаты из России, Беларуси и Украины. Это вышло органически — при подборе мы не основывались на национальном факторе. Эти люди прекрасно знают язык, и уже в той или иной степени адаптировались в американском социуме. Но мигранту в США катастрофически сложно найти работу без американского образования и релевантного опыта в местных компаниях. Поэтому предприниматель может получить экспертные кадры при оплате ниже, чем если это были бы американцы. 

Кто-то скажет, что такая позиция несправедлива. Но, во-первых, мы как раз стали той компанией для наших соотечественников из России и стран СНГ, которая позволила им занять топовые позиции на местном рынке, а не работать в сфере доставки или общепита. Это даст отличные перспективы уже через 2–3 года. Во-вторых, мы сами оговариваем, что при росте компании повышаем и оплату.

Вторая команда — это непосредственно персонал на выставке, порядка 30 человек, которые работают посменно. Чаще всего это студенты. Молодое поколение в США начинает подрабатывать достаточно рано. У таких сотрудников есть особенности — они более медлительные, чем зрелые люди, любят четкий баланс между работой и личной жизнью. С ответственностью и вовлеченностью проблем нет.

Наем команд

Мы пользовались двумя инструментами. Команду линейных сотрудников набирали через аналог Зарплаты.ру в США. К нам охотно шли работать молодые ребята. А управленцев искали через сообщества русскоязычных людей в Телеграме и запрещенных в России соцсетях. Нам нужны были люди из двух городов США. Поэтому воронка была достаточно узкая, и смысла пользоваться сайтами по подбору персонала не было. 

У нас всегда есть опция релокации сотрудников. Одна девушка, проживая в Азербайджане, собиралась переезжать в США. Нам очень подходил ее опыт. Мне хотелось, чтобы она на протяжении нескольких месяцев прошла стажировку в России, а потом уже улетела в штаты. К сожалению, мы не смогли договориться. Если бы пришли к консенсусу, то сам процесс в США был бы проще, потому что всем бы управлял человек, который прошел наше обучение. 

Весь процесс поиска персонала занял около четырех недель. Мы столкнулись с интересными особенностями:

1. Сначала откликалось много людей старшего поколения, которые хотели подработать на лето. Мы были не против, но почти все отпали, и у нас стали работать студенты. 
2. Достаточно дорогой процесс обучения. Конечно, всю информацию мы предоставляли предварительно, далее проводили тестирования. Но все-таки процесс обучения начинается непосредственно на выставке, и мы оплачиваем эти часы. Ставка немного ниже, но если учесть количество членов команды, то получается приличная сумма. Мы никогда не экономили на обучении. Но важно понимать, что обучение сотрудника в США обходится в 6–7 раз дороже, чем в России.
3. Обучение кассиров. В нашей специфике кассир — это не просто операционист, а скорее продажник. В США этой схемы нет. Мы долго пытались объяснить сотрудникам эффективную схему коммуникации, которая позволяет повышать продажи. Но так и не смогли. Если сравнивать продажи с кассы в РФ и США, то этот показатель в штатах значительно ниже. 
4. Особенности документооборота. В США мы использовали форму контракта — это аналог нашего договора ГПХ. Отличия от российского договора есть: работник сам платит все налоги, мы же обеспечиваем фиксированную ставку за труд. Меня удивило, что физически сам документ мы не подписывали, сотрудникам было достаточно официального оффера от компании.

Микроклимат коллектива

Среди сотрудников-граждан США у нас была очень низкая текучка. Почти все, кто начал работать с нами, остались до конца выставки. А вот конфликта в русскоговорящей команде избежать не удалось. 

Чаще всего инженеры не находили общий язык с управляющим. И причина очень простая. Инженерам в короткий срок пришлось разбираться с огромным количеством оборудования, на это требовалось время. А задача управляющего — запуск выставки, где все экспонаты работают, и он не понимал, почему инженеры «копаются» в роботах. Недовольство быстро переросло в открытый конфликт.

Я никогда не скрывал, что мы компания из России, и наш бизнес когда-то родился в этой стране. Мы постоянно развиваем корпоративную культуру, даем уникальный опыт и знания сотрудникам любых национальностей. 

Поставьте 🔥, если статья была полезной. Есть интересные кейсы по подбору и управлению персоналом? Поделитесь ими с редакцией! 👇