HR-метрики компенсаций и льгот
Как оценить удовлетворенность сотрудников материальными условиями, расскажем в этой статье.
⭐️ Продолжаем сериал про HR-аналитику. В предыдущих частях вы можете прочитать про:
Для чего нужны C&B-метрики
Важно не только, сколько сотрудники получают, но и как они воспринимают размер вознаграждения и свою способность влиять на него. В крупных компаниях есть целые подразделения HR-ов, которые называются Compensations and benefits (они же Comp&Ben или C&B) и занимаются системой вознаграждений — оценивают ее справедливость и корректируют.
Но даже будучи «в рынке» компания может и не знать, что половина ее сотрудников уже подыскивает места «потеплее» — просто из-за низких зарплат или несправедливой системы мотивации. Поэтому вместо того, чтобы гадать или ориентироваться на рынок, лучше спросить у самих сотрудников, хватает ли им. Регулярные замеры C&B позволяют:
- Снизить текучесть персонала. Если сотрудники видят, что работодателю не все равно и он готов к диалогу, а сама система прозрачна, это снижает негатив. Конечно, при условии, что после опросов вы действительно корректируете систему вознаграждений.
- Повышать вовлеченность. Обиженные сотрудники работают «спустя рукава», и наоборот — справедливое вознаграждение делает человека более энергичным.
- Создавать прозрачность и доверие. Если сотрудники понимают, за что получают тот или иной бонус и как еще могут вырасти в доходе, они будут думать, как этого достичь, а не как найти работодателя пощедрее.
Показатели зарплат и бонусов — это не просто цифры, а способ управлять командой. Если все настроить грамотно, можно контролировать расходы и сделать так, чтобы сотрудники работали с энтузиазмом.
В IT-бизнесе нельзя измерить эффективность числом отработанных часов. Важны ценность решений, скорость релизов, командная синергия и способность расти. В TenChat мы используем метрики, которые позволяют смотреть на производительность не в лоб, а в контексте качества, зрелости процессов и вовлеченности.
Average Salary — Средняя зарплата в компании по должностям
Это базовый индикатор для бюджетирования, сравнения с рынком и оценки конкурентоспособности компании. Особенно полезен при анализе по грейдам, ролям и регионам.
Формула:
🔍 Average Salary = Σ (зарплаты всех сотрудников на должности)/количество сотрудников
Впрочем, как мы уже говорили, рынок — это «средняя температура по больнице». У каждой компании свои условия: регион, плотность населения, технологии и т. д. Вполне приемлемый оклад для конфетного завода в Москве может быть оскорбительно низким для мебельной фабрики в Новосибирске. К тому же небольшая группа сотрудников может получать значительно больше остальных, при этом средняя зарплата будет казаться вполне «достойной».
Я использую Average Salary как базовый ориентир для планирования бюджета и сравнения с рынком, но сама по себе эта метрика малоинформативна. Важнее анализировать медианную зарплату и распределение по квартилям — это показывает реальную картину равенства или неравенства в компании.
Average Salary по грейдам дает понимание, насколько наша компенсация конкурентна на рынке и справедлива внутри команд.
Compensation Satisfaction — Уровень удовлетворенности сотрудников компенсацией
Показывает, насколько сотрудники довольны окладом и системой премирования. Рассчитывается он так же, как и eNPS, путем опроса. Разница в том, что вместо вопроса: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете компанию как место работы?» сотрудника спрашивают о его отношении к системе оплаты. Например:
- Насколько вы удовлетворены своей зарплатой и бонусами?
- Насколько справедливой вы считаете систему вознаграждения?
В остальном технология опроса та же. Сотрудник ставит оценку от 0 до 10 (в некоторых компаниях до 5). Респондентов делят на три группы:
- Сторонники (Promoters) — поставили 9 или 10 баллов. Довольны своей зарплатой.
- Критики (Detractors) — поставили 0–6 баллов. Недовольны и готовы уйти из-за несправедливой оплаты.
- Равнодушные (Passives) — поставили 7–8 баллов. В целом удовлетворены, но не думают об уходе. В расчете их не учитывают.
Далее расчет происходит по формуле:
🔍 Количество сторонников в % − Количество критиков в %
Пример:
HR-отдел опросил 500 сотрудников. 400 (80%) ответили 9 или 10, 50 (10%) — менее 6, остальные — 7 или 8.
Тогда:
Compensation Satisfaction = 80% Сторонников — 10% Критиков = 70
Мы замеряем этот показатель через eNPS-опросы, чтобы понимать, считает ли сотрудник компенсацию «адекватной». Нормальный уровень — выше 80%.
Я считаю самыми важными показателями качества C&B-системы удовлетворенность сотрудников компенсацией (Compensation Satisfaction) и справедливость оплаты труда (Pay Equity). Удовлетворенность компенсацией напрямую влияет на удержание персонала: если сотрудники недовольны оплатой, никакие корпоративные вечеринки не помогут удержать таланты. Справедливость оплаты — основа здорового психологического климата в коллективе, а дискриминация разрушает команду изнутри. Успешными я считаю показатели 75% и выше.
Pay Equity — Равенство оплаты труда между сотрудниками на схожих должностях
Показывает насколько на уровень вознаграждения могут влиять признаки, которые не относятся к квалификации: пол, возраст, этническая принадлежность и т. д.
Формула:
🔍 Pay Equity = (Средняя зарплата меньшинства/Средняя зарплата большинства) × 100%
Пример:
Если женщины в среднем получают 95 000 ₽, а мужчины 100 000 ₽, то Pay Equity = 95%. Это все еще неравенство, но оно незначительное и может быть обосновано деловыми качествами сотрудников. А вот если показатель 90% и ниже, это может указывать на дискриминацию.
Что еще должно насторожить:
- Молодые сотрудники и новички получают больше «возрастных» и «старожилов». Возможно, пытаясь заманить зумеров, вы забыли про тех, кто работает давно.
- Старшие сотрудники получают сильно больше. Если в вашей компании есть вознаграждение за выслугу лет, то небольшой «перекос» — это справедливо. Но если сотрудники выполняют одну и ту же работу, а их зарплаты отличаются кратно, значит система дала сбой.
- Отличия в оплате между этническими группами. Зарплаты мигрантов и представителей коренных народов России часто бывают несправедливо «урезаны».
Pay Equity помогает исключить необоснованные различия в оплате у сотрудников с одинаковыми ролями и уровнями. Особенно важно это в инженерных и продакт-командах. Я считаю, он должен быть выше 95%.
Benefits Participation Rate — процент сотрудников, использующих предоставленные льготы
Здесь речь идет о незарплатных «плюшках» вроде ДМС, корпоративного психолога, обучения и т. д. Важно знать, насколько сотрудники вовлечены в программу благополучия, иначе это будет «слив» бюджета. Бенефиты, которые сотрудники не используют, не добавляют лояльности, а могут даже снизить ее.
Формула:
🔍 Benefits Participation Rate = (Число сотрудников, использующих льготу/Общее число сотрудников, которым льгота доступна) × 100%
Этот показатель отражает, насколько востребованы нематериальные бенефиты: ДМС, обучение, участие в хакатонах. В нормальной ситуации он должен быть от 85%, особенно в обучающих инициативах.
Доля участия в программах льгот — показательная метрика, но требует глубокого анализа. Низкое участие может означать как неактуальность льгот, так и то, что их ценность плохо донесли. Например, в одном из клиентских проектов мы обнаружили, что только 30% сотрудников пользовались корпоративным фитнесом. Причина была не в том, что сотрудники не хотели, а в неудобном расположении зала. Доля участия в основных программах льгот должна быть выше 60%.
Что делать, если показатели низкие
Само по себе измерение ничего не дает, если после него не предпринять действий. И здесь не может быть универсального алгоритма.
Например, если вы обнаружили признаки дискриминации, измерив Pay Equity, то вам предстоит глубже изучить вопрос, найти причины предвзятости, если она есть, и устранить их. Если Compensation Satisfaction говорит о том, что сотрудники недовольны оплатой, возможно, ее нужно поднять, а возможно — пересмотреть систему бонусов, чтобы уровень вознаграждения больше соотносился с усилиями работника.
При неудовлетворительных показателях я действую по принципу «диагностика — стратегия — реализация». Сначала провожу фокус-группы и анонимные опросы, чтобы выявить причины. Затем разрабатываю план действий. Например, если проблема в справедливости оплаты труда, провожу полный аудит зарплат с привлечением независимых экспертов и корректирую дисбаланс в течение 6–12 месяцев.
Метрики — это термометр, а не лекарство. Они показывают проблему, но решение требует системного подхода и понимания психологии людей, стоящих за цифрами.
Если что-то идет не так, мы проводим ретроспективы, интервью 1:1 и ищем корневые причины. Обновляем дорожную карту развития, усиливаем обучение и участие в ключевых решениях. Если нужно, меняем процессы, например, переходим со Scrum на Kanban. Точечно пересматриваем компенсации и работаем с тимлидами — усиливаем управленческие навыки, фасилитацию, обратную связь.
Метрики — это не про контроль ради контроля. Это способ увидеть, где мы сильны, а где что-то трещит по швам. Главное — не просто мерить, а реагировать быстро и по делу.
Поставьте 👍, если статья была полезной!