Вместе с директорами по персоналу разбираемся, как оценить эффективность обучения сотрудников и прибыльность таких инвестиций для компании.
⭐️ Это третья часть цикла об HR-метриках. В предыдущих статьях мы разобрали метрики рекрутинга, лояльности и вовлеченности. Там же вы узнаете об основных подводных камнях в работе с KPI HR-службы.
Возможности обучения и развития — один из главных мотиваторов, который служит удержанию и делает бренд работодателя привлекательнее. Но просто запустить курсы внутри компании или оплатить внешнее обучение недостаточно. Нужно регулярно оценивать существующие программы — насколько обучение оказывается полезным, повышает ли оно производительность и увеличивает ли прибыль. Вместе с экспертами мы собрали пять основных метрик, которые помогут это сделать.
Процент сотрудников, завершивших обучение (Training Completion Rate или TCR)
Число завершивших обучение/Общее число поступивших*100%
Благодаря этому показателю можно оценить, насколько хорошо вы подобрали обучающие программы. Это не только про качество курсов, но и соответствие потребностей сотрудников их уровню квалификации.
TCR важен для понимания заинтересованности и вовлеченности. Учитывая развитие IT-образования сегодня, к выбору курсов нужно подходить серьезно. Полезно запросить рекомендации у специалистов того же направления. В arcsinus этот показатель колеблется у отметки 95 %. Бывают промахи — сотрудники бросают курс или пропускают отдельные модули, так как информация — «капитанская» база к тому же свободно доступная в сети. Бывает, что обучение не брошено, но затягивается из-за текущей рабочей загрузки — это нужно учитывать, рассчитывая TCR за определенный период.

Мы считаем, что успешный уровень завершения составляет не менее 85%. Когда этот показатель ниже, мы анализируем причины. Например, возможно, курсы слишком сложные, занимают слишком много времени или расписание не совпадает с рабочими графиками сотрудников.

Мария Лобанова, HRD деловой социальной сети TenChat:
У нас есть обязательные курсы, например, по продуктам компании или важным инструментам вроде Excel и Figma, а также по «мягким» навыкам, таким как управление временем или стрессоустойчивость. Если видим, что кто-то регулярно не доходит до конца, стараемся выяснить причину. Иногда меняем формат — делаем обучение короче или добавляем больше интерактива.
Время выхода на продуктивность (Time to Productivity)
Дата достижения продуктивности − Дата начала работы/обучения
Это время, необходимое новому сотруднику для достижения полной продуктивности после найма или прохождения обучения. Для расчета нужно будет выставить KPI, по которым оцениваете продуктивность. Если сотрудник новый, то датой отсчета будет его первый рабочий день, если действующий — дата начала обучения.
Этот показатель зависит от сложности материала и главное — наличия реальных задач, где можно применить новые знания. В среднем мы рассчитываем, что специалист может полноценно применять новые знания через 1–3 месяца.

Мы стремимся к тому, чтобы наши новые сотрудники становились полностью эффективными в пределах двух месяцев (испытательный срок) и переходили на следующую ступень карьерной лестницы за последующие шесть месяцев. Если этот показатель выше, мы уделяем внимание процессу адаптации, возможно, вводим менторство и более структурированную программу введения в должность.

Мария Лобанова, HRD деловой социальной сети TenChat:
Нужно отслеживать сколько времени проходит от момента найма до момента, когда новичок становится полностью продуктивным. Если этот процесс затягивается, можно пересмотреть программу адаптации. Полезно обсуждать с сотрудниками, что в онбординге помогает им быстрее разобраться в задачах, а что, наоборот, мешает. Например, если обучение длительное и объемное, попытаться его упростить или разбить на более понятные блоки.
Возврат инвестиций в обучение (Learning ROI)
(Финансовая выгода от обучения — Затраты на обучение) /Затраты на обучение*100%
Выгодами от обучения можно считать повышение производительности, снижение производственных расходов или затрат на найм за счет удержания персонала и т. д. Затраты — это стоимость самих курсов и потеря рабочего времени на их прохождение. Если обучение внутреннее, то в затраты войдут расходы на материалы и программное обеспечение.
Иногда трудно оценить выгоду, например, если это обучение социальным навыкам или корпоративной культуре. В таком случае говорят о косвенной выгоде, которую можно замерить через eNPS, текучесть и т. п.
Это очень важный показатель, который помогает понять, сколько мы получаем в итоге от вложений в обучение. Мы стремимся к тому, чтобы ROI был не менее 100%. В случае неудовлетворительного результата мы пересматриваем содержание курсов и анализируем потребности сотрудников и бизнес-процессов.

Это, пожалуй, одна из самых сложных метрик. Не всегда легко посчитать Learning ROI, но стоит проанализировать, в каких случаях обучение действительно способствует росту производительности, — добавляет Мария Лобанова.
Процент сотрудников, получивших повышение или перешедших на другие позиции (Internal Mobility Rate)
Количество внутренних перемещений/Общее количество сотрудников*100%
Цель обучения — горизонтальный и вертикальный рост. Поэтому при эффективной системе значительная часть сотрудников будет расти по карьерной лестнице, повышать грейды или переходить на более сложные направления. Если внутренняя мобильность низкая, это может говорить о проблемах в обучении.
IMR свидетельствует о том, что компания помогает сотрудникам развиваться и предоставляет возможности для карьерного роста. Основной инструмент IMR в IT-компаниях — грейдирование. Хороший показатель внутренней мобильности — это когда значительная часть сотрудников ежегодно продвигается по карьерной лестнице. В нашей компании этот показатель составляет около 23%.

Мы ориентируемся на показатель от 20%. Если внутренние переходы происходят реже, это может свидетельствовать о недостаточном развитии сотрудников или же о неэффективной системе карьерного роста.

Удовлетворенность опытом обучения
Важны не только «объективные показатели», но и то, как сотрудники сами оценивают учебные программы. Здесь можно использовать один из двух индексов.
- Индекс удовлетворенности обучением (Training Satisfaction Index, TSI)
Сотрудники отвечают на вопросы о курсе, выставляя оценки от 1 до 5 или от 1 до 10. Например: «Насколько содержание обучения было полезным?», «Чувствуете ли вы себя более подготовленным для выполнения работы после обучения?» Оценки суммируют и высчитывает средний балл.
- Net Promoter Score (NPS) обучения
По шкале от 0 до 10 сотрудники дают ответ на вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете это обучение коллегам?» Рассчитывается как разница между долей промоутеров (9–10) и критиков (0–6).
Но опросы с оценкой малоинформативны, поэтому в них обычно добавляют открытые вопросы, например: «Чего не хватило в содержании?», «Что следует улучшить?» и т. п.
Мария Лобанова:
Мне как HRD в своей команде важно знать, что сами сотрудники думают о программах обучения. Мы собираем обратную связь и стараемся учитывать ее при доработке курсов. Часто именно такие отзывы помогают нам лучше понять, что нужно изменить. Если слышим, что курсы не соответствуют ожиданиям или материал кажется устаревшим, мы стараемся быстро адаптироваться. Бывают случаи, когда, получив обратную связь, мы полностью меняли курс, чтобы он был актуальнее и интереснее.
Как улучшить показатели
Обнаружить проблемы, которые делают обучение неэффективным, помогают мониторинг и регулярная обратная связь от сотрудников, отмечают эксперты.
Я бы рекомендовала проводить ретроспективу обучения каждый квартал. Если мало сотрудников завершают обучение, нужно интересоваться, как идет дело, а в финале запрашивать фидбек о качестве материала. Если низкий Time to Productivity, нужно выяснить, почему не удалось применить новые навыки и знания в работе, какие темы в программе не были полезны, стоит ли рекомендовать курс другим сотрудникам.
Полезно внедрять наставничество и коучинг, предлагать курсы и сертификацию для развития актуальных навыков. Кроме того, мы поощряем ротацию между проектами, участие в сложных задачах и внутренние стартапы. Все это помогает расширять кругозор и пробовать себя в новом.

Мария Лобанова, HRD деловой социальной сети TenChat:
Например, если после прохождения дорогого тренинга результаты не изменились, нам нужно понять, что пошло не так. Может быть, программа не соответствовала реальным нуждам сотрудников? Тогда в будущем мы более внимательно подходим к выбору курсов. Регулярные тесты помогают понять, усвоен ли материал. Положительная динамика в тестах — это хороший сигнал. Если сотрудники не показывают прогресса, мы пересматриваем подходы к обучению. Бывает, что лучше работает не теоретическое изложение, а практические занятия и кейсы. Мы стараемся быть гибкими и учитывать обратную связь, ведь развитие сотрудников — это всегда процесс проб и ошибок, и важно вовремя реагировать на сигналы, которые дают нам метрики.
Поставьте 👍, если статья была полезна!
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы