«Подняли конверсию найма вдвое»: как вовлечь нанимающих менеджеров в подбор персонала

Ирина Кандеева, руководитель группы массового подбора персонала в компании «М.Видео — Эльдорадо» и спикер предстоящей конференции Зарплата.CONF в Новосибирске, рассказала о роли нанимающего менеджера в процессе подбора персонала, и как рекрутеру выстроить с ним эффективное взаимодействие.

На примере «М.Видео — Эльдорадо» узнаете о шагах, которые помогут улучшить показатели на всех этапах найма.

Какова роль нанимающего менеджера в подборе

• Нанимающий менеджер — это тот, кто ищет сотрудника к себе в отдел или команду, инициирует заявку на поиск персонала и отсматривает кандидатов.

Зачастую HR-отделу сложно донести до руководителя, чего от него хотим. Особенно остра эта проблема в больших компаниях, где таких руководителей 1000–1500 человек. Одна из причин — рекрутеры много внимания уделяют кандидату, но мало взаимодействуют с нанимающими менеджерами.

Последние часто говорят: «Вы мне дайте поток кандидатов, я сам буду себе выбирать, я знаю, как с этим работать». И мы доверяем, но на деле выходит, что менеджер отсеивает слишком много кандидатов. Все участники процесса найма должны быть в него вовлечены, только тогда можно прийти к эффективности.

Я работала с миграционным учетом, в ресторанно-гостиничном бизнесе, строительных компаниях и FMCG. И могу сказать: пожалуй, никакой бизнес сегодня не обходит эта проблема, если говорить о массовом подборе. В стране сложная демографическая ситуация, нестабильный курс рубля. Из-за этого, например, стало сложнее набирать мигрантов — они уже не согласны работать за те же деньги, что год назад. 

Важно доносить это до нанимающих менеджеров. Рассказать о том, что происходит на рынке труда:

• Соискателей стало меньше
• Большинство кандидатов — среднего возраста, 35-45 лет, новое поколение, 18-30 лет — самое малочисленное
• У соискателей больше возможностей менять работодателя и профессию
• Молодые кандидаты на первое место ставят баланс между работой и личной жизнью

Например, я миллениал. Мои ровесники в начале карьеры были готовы работать за небольшую оплату труда, лишь бы получить ценный опыт. Сейчас у кандидатов — зумеров — другие ценности, и нам приходится под них подстраиваться.

Важно четко обозначить функции нанимающего менеджера в подборе и то, как он может повлиять на стоимость, скорость и качество подбора. Также нужно обозначить, зачем ему выполнять эти функции и какая у него ответственность.

Рассмотрим несколько шагов, которые помогут это сделать и в итоге улучшить конверсию на всех этапах воронки.

Шаг 1. Оценка текущей ситуации

Сначала нужно проанализировать текущую воронку подбора. А именно: 

• Конверсию на каждом этапе (сколько кандидатов перешло от отклика к собеседованию и т. д.)
• Total-конверсию (сколько трудоустроенных кандидатов по отношению к входящим лидам)

Я представляю воронку найма в виде пути кандидата, который состоит из четырех отрезков:

1. Входящие лиды
2. Приглашение кандидатов на интервью
3. Явка на собеседование и одобрение нанимающим менеджером
4. Трудоустройство

Часто бывает такое: в первом блоке метрики хорошие, а дальше конверсия проседает. То есть поступает много резюме, но мало кандидатов доходят до собеседования или получают одобрение менеджера. Некоторые даже не выходят на трудоустройство после принятого оффера.

Важно проанализировать исторические данные, понять, какая конверсия на каждом этапе.

После этого нужно составить план изменений и их внедрения. А еще — четко разграничить роли и ответственность: за что будет отвечать рекрутер, а за что — нанимающий менеджер. Есть интересная фраза: «Если за задачу отвечают несколько человек, за нее не отвечает никто». Возможно даже целесообразно внедрить в компании для нанимающих менеджеров KPI по подбору — укомплектованность команды, текучесть и т. п. Рекрутер должен иметь возможность влиять на результат. И когда у него есть такой рычаг давления — это может сработать на вовлеченность нанимающих менеджеров.

Шаг 2. Создаем систему вовлечения

Команда может меняться по составу, но глобальная, правильно выстроенная система всегда будет приносить результат.

Прежде чем что-то требовать от нанимающих менеджеров, надо сначала научить их, проверить знания и получить обратную связь — насколько понятной была информация.

Здесь есть два важных раздела:

1. Тренинги, как проводить собеседования
2. Обучение в СRМ-системе

Шаг 3. Оптимизация процессов

Чем проще система, тем она эффективнее. У руководителя много другой работы, помимо подбора. Поэтому нужно максимально облегчить ему эту часть.

Нужно расписать действия по шагам, дать короткую и четкую инструкцию. Сюда же входит и методика оценки кандидатов. Какие вопросы надо задать, чтобы, например, взять продажника? Какие ответы надо получить, чтобы понять, что он хороший продажник? На что обратить внимание?

Шаг 4. Коммуникация 

Бывает так, что вся система выстроена хорошо — есть инструкции и мотивация менеджеров включаться в наем. Но все равно что-то не работает. Чтобы выявить зоны роста, нужно регулярно встречаться с нанимающими менеджерами. Если есть возможность — вживую. Если нет — то по телефону, видеосвязи. Послушайте его боль. Почему он делает то, что делает? Получает ли он информацию, которую вы предоставляете?

Если компания большая и руководителей много, ходите точечно к некоторым. Если в компании 1000 руководителей, а вы сходите к 15, откроете для себя много интересного. Они могут подсветить вам инструмент, которого им не хватает, или в чем есть критическая проблема. Может быть, даже порекомендуют, как вам сделать так, чтобы усовершенствовать процесс, и им стало проще.

Эту процедуру нужно регламентировать на уровне компании или хотя бы отдела. Должны быть ограничения. Чтобы не было такого, что мы до бесконечности отправляем кандидатов, а нанимающий менеджер выбирает и выбирает самого лучшего, и желательно, чтобы тот делал все. 

Шаг 5. Преодолеваем сопротивление

Этого не избежать, особенно если сотрудников много. Некоторые менеджеры будут сопротивляться, но их будет не так много. Это нужно принять, но не оставлять без внимания. То есть коммуницировать с этой группой отдельно.

Ведите конструктивный диалог и старайтесь выявить причины. Окажите поддержку — дайте сотруднику понять, что вам важна его вовлеченность, ведь это позволит сэкономить бюджет на наем, ускорить процесс, избежать репутационных рисков и т. д. Это повысит для него собственную значимость, он будет понимать, что от него многое зависит. 

Далее мы устанавливаем четкие границы. Мы следуем описанным правилам — нет никаких исключений «по-братски». 

После этого используем данные — где в воронке зона ответственности менеджера и где есть просадки. Если ничего не помогает, менеджер продолжает сопротивляться или даже проявляет агрессию — привлекаем вышестоящего руководителя. Оставлять это без внимания нельзя.