Случайно узнал, что сотрудники меня боятся. Как действовать?

Продолжаем заседания «круглого стола», где эксперты помогают читателям разобраться в сложных рабочих ситуациях. Сегодня в фокусе деликатная и неоднозначная проблема руководителя, который случайно выяснил, что его считают «поехавшим».

Ситуация

Приведем запрос читателя целиком:

«Второй год руковожу отделом логистики в филиале сетевой компании. Случайно услышал разговоры в курилке и узнал, что сотрудники меня боятся. Считают неуравновешенным, "главным психом", "поехавшим". Но я всегда разговариваю без крика, не устраиваю публичные разборы полетов и не истерю на планерках. Не понимаю, откуда такое мнение. Посоветуйте, как исправить имидж в глазах подчиненных, и в чем тут проблема. Мне сейчас нужно доверие людей, а его и близко нет».

Почему возникает страх

Четыре приглашенных эксперта единодушны: страх внутри коллектива далеко не всегда вызывают только прямые и очевидные проявления агрессии. Часто корень проблемы — в непредсказуемости и нарушении базового чувства безопасности.

Очень часто страх рождается там, где нет предсказуемости и ощущения опоры. Если руководитель нестабилен в своих решениях, резко меняет требования, неожиданно перенаправляет задачи или по-разному реагирует на одинаковые действия, у сотрудников возникает хроническое напряжение.

Люди боятся не громких руководителей, а непонятных, — соглашается Екатерина Деева, практик B2B-маркетинга в онлайн-образовании. Например, если сотрудники чувствуют, что любая неточность будет стоить репутации, доверия или спокойной жизни, они начинают не работать, а защищаться.

Можно не повышать голос и не устраивать публичных разборов, но при этом оставаться пугающим, если вы противоречивы в решениях — часто меняете мнение и позицию, редко объясняете свои действия, перекладываете риски и ответственность на подчиненных.

Психолог Родион Чепалов подтверждает, что образ «опасного начальника» может возникнуть, даже если внешне руководитель ведет себя максимально корректно.  Эксперт отмечает, что в рабочих группах часто возникает эффект «переводчика тревоги».

Это может быть один неформальный лидер или более опытный сотрудник, который интерпретирует стиль руководителя для остальных: пересказывает разговоры, добавляет эмоциональные оценки, усиливает напряжение. Остальные легко подхватывают эту версию, особенно если коллектив зависим от руководителя и не имеет безопасных каналов обратной связи. Со временем мнение перестает проверяться реальностью и начинает жить собственной жизнью.

Четвертый участник дискуссии, Павел Кондратьев, предлагает не спешить с выводами и для начала проверить ощущения объективными метриками.

Важно оценить, как ваше поведение влияет на работу коллектива. Если люди выдают ожидаемый результат и нет повышенной текучки — вполне вероятно, ваш стиль управления не такой уж «поехавший», как кажется по слухам. Если же производительность падает и/или текучка кадров возрастает, то это повод задуматься.

С чего начать

Первым импульсом руководителя может быть желание срочно исправить имидж, но эксперты предостерегают от поспешных и прямолинейных действий. Лучше подойти к решению проблемы системно.

Шаг #1

Соберите как можно больше информации. Екатерина Деева предлагает честный обзор 360º с анонимным сбором обратной связи. Важно, чтобы сотрудники были уверены в анонимности, иначе получите отфильтрованную и приглаженную версию. Задавайте открытые вопросы без формализма, например:

• Где со мной сложно?
• В какие моменты возникает напряжение?
• Что мешает говорить открыто?

Шаг #2

Проанализируйте ситуацию и возможных «саботажников». Павел Кондратьев советует искать корень негатива в конкретных личностях:

«Часто в компаниях стиль управления руководителя не устраивает всего одного сотрудника. Но если тот имеет авторитет в коллективе, остальные неосознанно перенимают его восприятие. Такой эффект называется "скрытый саботаж". Тут важно определить, какой сотрудник распространяет негативное отношение, выяснить причины и постараться их исправить»

Шаг #3

Создайте безопасную среду для диалога. Родион Чепалов предлагает инструменты управляемого контакта — деловую игру или стратегическую сессию с участием смешанных команд. Важно, чтобы процесс вел не сам руководитель, а человек, которому доверяют обе стороны.

Как стать «безопасным» руководителем

Получили и осмыслили информацию — переходите к действиям, которые системно меняют атмосферу. Основа здесь — последовательность, прозрачность и человеческий контакт. Эксперты предлагают автору запроса варианты дальнейших шагов.

Сделать свои реакции предсказуемыми. Психолог Наталья Шуваева формулирует это как главный приоритет — прояснить ожидания и правила игры, четко обозначить зоны ответственности и критерии оценки. Постарайтесь стабилизировать свои реакции и решения, чтобы сотрудники могли опираться на прошлый опыт взаимодействия.

Объяснять логику решений и давать обратную связь. Родион Чепалов подчеркивает важность коммуникации:

«Доверие редко появляется от разового разговора. Оно формируется, когда поведение руководителя становится предсказуемым. Покажите сотрудникам, что за жесткими решениями стоит логика, а за дистанцией — не презрение или высокомерие».

 Проговаривать ситуацию открыто. Екатерина Деева считает самым сильным шагом честный диалог с коллективом: «Я получил обратную связь. Вот что понял. Вот что собираюсь менять. Вот здесь мне нужна ваша помощь». Попытка сделать вид, что ничего не происходит, только усилит напряжение.

Разобраться с инициатором негатива. Если наверняка выявили критика, Павел Кондратьев советует проработать ситуацию точечно:

«Проблема порой кроется в одном разговоре, где вы, как начальник, «перегнули палку». Или в амбициях сотрудника, который метил на ваше место, или даже в семейных проблемах, где человек не знает, как выплеснуть негатив, и переносит его на рабочие отношения».

Если не удается решить проблему, постарайтесь увеличить дистанцию между «саботажником» и коллективом. Например, можно поручить сотруднику дело, которым он будет больше заниматься самостоятельно. Как вариант — перевести в другой отдел, на другой объект или проект. А вот увольнять такого сотрудника стоит лишь в самом крайнем случае — рискуете потерять авторитет и поймать еще больше негатива.

Если у вас сложилась неоднозначная ситуация в работе с коллективом, клиентами или руководством — присылайте запрос на разбор через форму обратной связи ниже.