О чем вы узнаете
В эпоху трудовой мобильности и ИИ «традиционные» модели управления перестают работать. Сотрудники хотят видеть честную систему оценки и ясные перспективы для карьеры. Кирилл Пшинник, сооснователь онлайн-университета «Зерокодер» предлагает для этого собственную систему управления — метрикократию (не путать с меритократией). Разбираемся, как она работает.
Почему привычные модели управления устарели
Искусственный интеллект уже забирает задачи, на которых прежде росли начинающие специалисты. Скорость исполнения перестает быть преимуществом, на первый план выходит другое:
- ответственность за результат
- умение перевести свою работу в цифры
- способность по ретроспективным метрикам и оцифрованным прогнозам предсказать, сработает ли идея
Бизнес стремится оптимизировать расходы, быстро проверять гипотезы и получать бо́льшую отдачу при меньших вложениях — как финансовых, так и человеческих.
Почти три года назад в «Зерокодере» мы начали активно внедрять нейросети в работу. Это побудило меня перестроить саму модель управления командой. Ручные операции одна за другой уходили в автоматизацию. Некоторые коллеги не были готовы адаптироваться к новым процессам и переходить с ручного труда. Таких было немного, но часть коллектива отсеялась.
Теперь в компании работает правило: рутина — на ИИ, стратегия — за человеком. При этом еще до запуска любой гипотезы руководители и сотрудники-лидеры определяют свою зону ответственности за измеримый результат, чтобы потом командно двигаться к общим показателям.
Прежде чем что-то менять в управлении, важно было оценить существующие подходы к работе с командами. Классическая иерархия, в которой начинающий специалист годами выстраивает карьеру, чтобы однажды дорасти до лидера направления, нам не подходила. Рынок EdTech высококонкурентен, и вся суть работы — в обучении технологиям и быстрой проверке идей. Тесты нужно проводить оперативно и без больших вложений.
Структура, где гипотеза неделями ходит по кругу согласований между руководителями и аккаунт-менеджерами, тормозит и запуск проектов, и развитие сотрудников. Любая идея превращается в балласт, а люди быстрее перегорают, перестают чувствовать свою значимость и вклад в общий результат. Пока решение проходит все инстанции, окно возможностей закрывается. А для корпоративной культуры и HR это прямой риск. Сильные специалисты уходят туда, где дышится свободнее.
Командно-административная модель в нашем случае тоже оказалась неэффективной. Жесткие, порой почти недостижимые показатели и надзор за каждым шагом не ведут ни к росту специалиста, ни к лучшим результатам отделов. Они лишь провоцируют выгорание и «рисование» цифр под отчет.
А ведь KPI должны работать на развитие, рефлексию и выход из зоны комфорта, когда важно взглянуть на привычную задачу под новым углом. Значит, и микроклимат в команде нужен соответствующий: располагающий, без давления сверху, который поддерживает и побуждает расти самостоятельно.
Есть популярная среди менеджеров книга — «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. В ней описана теория «бирюзовых организаций», высшей ступени в эволюции компаний. Рабочие команды в таких компаниях держаться на трех принципах:
- самоуправлении, где решает не начальник, а тот, кто ближе к задаче
- целостности, где человек работает собой, а не функцией из инструкции
- эволюционной цели — когда у компании есть смысл помимо прибыли, а стратегия растет из предложений команды
Казалось бы, идеальная картина: никаких жестких вертикалей, только горизонтальные связи и работа «на одной волне». Но если дать команде полную свободу, размывается ответственность за результат. Этот формат хорош в небольшой команде на 5–10 человек, работающей бок о бок. Но когда компания растет, становится непонятно, с кого спрашивать за итог. К тому же эта модель родилась почти за десять лет до того, как ИИ по-настоящему вошел в рабочие процессы. А значит, она не рассчитана на то, что происходит сейчас.
Если посмотреть на эти три ключевые модели управления, становится понятно: нужно найти баланс между свободой в принятии решений, ответственностью и измеримостью результата. Так родилась идея метрикократии — новой формы управления. Это наше авторское название, но в основе лежит два ключевых параметра — власть метрик и ответственность за результат.
Что такое метрикократия
Если коротко, то это система управления, в которой ценятся две вещи:
- анализ данных до и после запуска любого процесса
- готовность сотрудника отвечать за результат
Показатели по метрикам и тотальная оцифровка процессов — ключевые ориентиры в принятии решений: от реакции клиентов на продуктовых вебинарах до запуска крупных маркетинговых кампаний.
Все обсуждения проектов, включая оцифрованные критерии оценки идей, проходят на еженедельных встречах и ежедневных стендапах — это планерки, на которых присутствуют все руководители, лидеры направлений и миддл-специалисты. Цифры звучат открыто, а любой сотрудник — вплоть до джуна из смежного отдела — может задать вопрос, высказать сомнения, предложить альтернативу или поделиться своим опытом. Общение топов и рядовых сотрудников строится без иерархии, на «ты», но с готовностью ответить на прямые вопросы:
- Каких показателей ты хочешь достичь?
- Как мы будем измерять успех идеи?
- Какие данные были по смежным гипотезам?
- Какой фронт работ ты берешь на себя, а где нужна помощь команды?
Когда это обсуждается не кулуарно внутри отдела, а открыто, при 60+ коллегах, цикл принятия решения сокращается до 20–30 минут вместо 3–5 дней, как было бы в описанных выше моделях.
Ключевое отличие метрикократии в логике работы. Здесь действует связка «идея → цифры и данные → проверка гипотез», причем второй шаг нередко важнее, чем красиво сформулированная идея.
Если взглянуть на эту модель глазами сотрудника, становится видно несколько важных вещей:
- Оценка становится честной и прозрачной
Оцифрованная метрика делает вклад заметным и защищает от оценки «на глаз», по симпатии руководителя или по выслуге лет. Разговоры на офисной кухне и личные симпатии также теряют вес. Карьерные перспективы становятся читаемыми: понятно, какой шаг ведет к какой цели, и виден личный вклад каждого.
Модель работает не только в технических направлениях, но и в гуманитарных. Например, у нас специалисты по коммуникациям с помощью ИИ-агентов оцифровывают медиа-эффективность выходов и предлагают новые запуски, опираясь на анализ лидогенерации прошлых кампаний.
- Метрикократия приветствует «свободных лидеров»
То есть тех, кто ловит азарт от запуска рисковых проектов. Даже после ошибки такой человек не боится снова брать инициативу. Его не сместят за то, что «лицом не вышел» или не понравился боссу, а в случае провала не станут припоминать промахи. Ошибки — это опыт, на котором учатся все.
- Мы охотно берем «сотрудников-бумерангов»
То есть профессионалов, которые в какой-то момент по собственному желанию ушли в крупные компании или даже к конкурентам. Через год-два они нередко возвращаются уже на новую роль: скучают по автономности и возможности влиять на задачи без постоянного надзора. Для HR это честный индикатор здоровой атмосферы в коллективе.
Кому подходит метрикократия, а кому нет
Система довольно безжалостна. Неважно, кто перед ней — оператор поддержки или руководитель отдела. Реальную эффективность она вскроет в любом случае. Кому-то это дает опору, кого-то отталкивает. Поэтому она рассчитана на тех, кто готов брать ответственность и показывать результат в цифрах. Об этом мы честно говорим на собеседования с руководителем при найме или при структурных изменениях в отделе. Отсюда меняется и культура найма: договоренность о прозрачности и осознание ответственности вместе с оцифровкой процессов достигаются «на берегу».
Главный риск метрикократии — метрики ради метрик и закон Гудхарта*.
«Закон Гудхарта» — феномен, который описал английский экономист Чарльз Гудхарт. Если какая-то метрика становится ключевой в оценке работы организации или института, ей начинают манипулировать либо подстраивать всю работу под нее. Например, если сотрудников оценивают только по скорости работы, то они будут жертвовать качеством (ред.).
Поэтому оцифровывать стоит не все. Часть ценности живет вне цифр, и модель это допускает. Баланс держится на простом принципе: метрика служит как основанием для запуска нового проекта, так и мерилом при его закрытии. А сам этот баланс чаще всего находится там же, где и все остальное — на ежедневных стендапах и в открытых обсуждениях с руководителями.
Как внедрить метрикократию: три шага
- Внедряйте оцифровку сверху вниз. Процесс должен идти от топ-менеджмента к линейным управленцам и ассистентам. Если попытаться делать это только в одном отделе — скажем, только в HR-дивизионе, — почти наверняка столкнетесь с непониманием. Другие команды не почувствуют ни мотивации, ни свободы делиться выводами, а цифры начнут «рисовать» лишь ради запуска непрогнозируемого проекта. В итоге метрикократия останется красивой идеей, а не работающей системой. И еще: если фаундер вышел из операционки, каждый начнет тянуть одеяло на свой отдел, забывая об общей цели.
- Сделайте метрики главной опорой. Когда перед всей командой объективные данные, никому не удастся «задавить авторитетом». Цифры — лучший способ обосновывать решения, а не просто раздавать указания.
- Двигайтесь поэтапно. Начните с пилота в одном-двух отделах. Например, на квартал. Главным помощником здесь станут ИИ-агенты. Они позволят команде самостоятельно оцифровывать работу и сверять личный вклад с общим результатом отдела. Проведите честный разбор: насколько ускорилась работа, сколько гипотез удалось проверить, как изменились индекс удовлетворенности сотрудников и финансовая отдача. После этого можно «раскатывать» модель на другие команды.
Метрикократия — не панацея, но она отвечает на запрос нового поколения сотрудников: честность, прозрачность и субъектность. Старые модели управления не выдержали прихода ИИ, а метрикократия куда лучше отвечает стремительной автоматизации. И, судя по нашему опыту, для современного рынка это одна из немногих форм управления, которую принимают в команде на всех уровнях.
Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
