Как внедрить систему грейдов в компании

Прозрачная система повышений и вознаграждения может снизить текучесть и поднять вовлеченность сотрудников. Но важно чтобы условия были конкретными, справедливыми и понятными сотрудникам. Разбираемся, как выстроить грейдирование, когда оно нужно, а когда нет.

Что такое грейды, зачем и когда они нужны компании

Большинство сотрудников хотят карьерного роста, но при этом не каждый мечтает быть начальником. Многие хотят расти горизонтально — углублять экспертизу, оттачивать навыки, но не брать ответственность за работу других. В госучреждениях и на производстве для этого есть закрепленные законом уровни квалификаций — категории у врачей и преподавателей, разряды — у строителей и нефтяников. В IT, креативных индустриях и продажах эту роль играют грейды.

• Грейд — это описание уровня квалификации, за которым закреплены определенный набор навыков, ответственности и зарплатная вилка.

Единых государственных или отраслевых стандартов для грейдов нет, поэтому каждая компания разрабатывает их с привязкой к своим процессам и задачам. Грейды используют и для горизонтального, и для вертикального роста, либо по обоим направлениям сразу.

Грейд представляет собой уровень компетенций, в соответствии с которым сотруднику ставят задачи. Мы, например, оцениваем долю самостоятельности при решении задач, их сложность, необходимую скорость выполнения. 

В «Киберпротекте» система грейдов использует распространенные для рынка термины — джуниор, миддл, сеньор и т.д. Но большая часть этих грейдов дополнительно поделена на два уровня. Такие ступени делают рост более логичным и плавным. А при достижении грейда сеньор сотрудника при желании может ждать два пути: развитие в сторону управленца (team lead), или углубление технической экспертизы (tech lead). Бывает и гибридный подход, когда грейды вводятся только в части структурных подразделений.

Интересный вопрос для дискуссии — открытость информации о грейде сотрудника. В одних компаниях она доступна всем, а в других о грейде знает только сам сотрудник и его руководитель.

Я строю грейды клиентам с трех ступеней внутри одной позиции. В отделе продаж ступени разводятся по зоне ответственности: первая ведет входящие заявки по готовому скрипту; вторая работает с постоянными клиентами и сама согласует условия в рамках коридора скидок; третья ведет ключевых клиентов и участвует в тендерах.

В сервисном подразделении та же логика строится на сложности участка и на праве принимать решение без руководителя.

Грейдирование решает сразу несколько задач:

• Мотивация, привлечение и удержание. Сотрудники и кандидаты видят прозрачную систему карьерного роста, понимают, как могут расти в доходе и экспертизе. Это делает компанию привлекательнее, поднимает вовлеченность и снижает текучесть.
• Меньше кадровой нагрузки на руководство. Если каждый сотрудник будет приходить к руководителю с вопросом о повышении, нужно проводить переговоры, разбираться, насколько его ожидания адекватны выполняемой работе, принимать решение без четких ориентиров. Грейдовая система делает процесс не только справедливее, но и проще. 
• Меньше конфликтов. Когда решения принимают интуитивно, есть риск, что в компании двое сотрудников делают одну и ту же работу с большой разницей в зарплате. Прозрачная система повышений снижает риск недовольства среди коллег. Сотрудник проходит оценку раз в полгода-год и получает результаты в цифрах — на их и основе принимается решение. Каждый понимает, почему его повысили или нет, знает, что нужно сделать, чтобы получить новый грейд в следующий раз. 

Для сотрудника важно видеть свой прогресс. Проработанная система грейдов — один из наиболее эффективных инструментов, закрывающих эту потребность. Кроме того, на более высоких грейдах у сотрудников появляются дополнительные возможности, например: стать помощником в адаптации новичка или принять участие в программе внутреннего обучения в качестве эксперта.

Грамотное грейдирование также важно для аналитики персонала и принятии бизнес-решений. Например, можем ли мы реализовать новый проект, хватит ли для этого лидеров и рабочих рук?

Несмотря на это, не во всех компаниях система грейдов будет актуальна, добавляют эксперты. Если штат небольшой или в компании мало повторяющихся функций, грейды избыточны.

Грейдовая система действительно необходима при штатном расписании от 200-250 человек и выше, когда у первых лиц нет ресурсов для контроля кадровых решений. Если бизнес входит в категорию МСП, ресурсы лучше направить на задачи, которые важнее для роста на этом этапе, а не на создание грейдов.

Мы однажды вложили много усилий в описание системы и ее реализации, но оказалось, что можно было обойтись и без нее. В небольшой компании, как наша, кадровых решений мало, поэтому инвестиции в создание хорошей системы будут окупаться слишком долго.

Внедрение системы грейдов: четыре этапа

#1. Разработать профили должностей

Для начала нужно проанализировать, какую работу сотрудники уже выполняют и какие различия есть на похожих должностях. К критериям, которые отличают один грейд от другого, могут относиться:

• Скорость и качество работы
• Уровень ответственности
• Навыки переговоров, делегирования, наставничество
• Конкретные результаты — количество успешно закрытых проектов, увеличение выручки или сокращение расходов и т. д.

А вот опыт в годах эксперты не рекомендуют использовать напрямую, как индикатор более высокого грейда. Есть сотрудники, которые растут быстро, а есть те, кто остаются на одном уровне годами.

При внедрении системы грейдов я рекомендую привлекать менеджмент. Это не должен быть просто «проект от HR» — нужно объяснить команде, что это и зачем, описать преимущества такой оценки. С руководителями и участвующими в найме менеджерами совместно стоит проработать систему компетенций, а также критерии для перехода на следующий уровень. Тогда система будет понятна и прозрачна. 

Когда мы выстраивали грейдовую систему, у нас появилось разделение системы на две ветви — индивидуальную работу и менеджмент. В первой ветви рост связан прежде всего с усилением профессиональной экспертизы и повышением ценности работы сотрудника. В управленческой ветви рост связан с расширением зоны ответственности и влияния на бизнес. Специфика бизнеса привнесла еще один уровень — бизнес-консультанта. Это человек, который может оставаться исполнителем, но при этом существенно влиять на бизнес.

#2. Определить правила перехода между грейдами

Здесь нужно определить три вещи:

1. Какие инструменты будете использовать для оценки. Это может быть техническое ревью, тесты, оценка «360 градусов» или несколько инструментов сразу.
2. Кто будет проводить оценку. Прямой руководитель, HR, менеджер соседнего департамента, внешний эксперт или комиссия из этих людей.
3. Как часто. Если штат большой, переход скорее всего будет привязан к плановой оценке — раз в полгода или год.

В «Киберпротекте» пересмотр грейда связан с годовой оценкой персонала. Вне ее изменить грейд тоже возможно, завершив индивидуальный план развития.

Переход между ступенями привязывается к проверяемому событию. Срок работы на позиции, аттестация, самостоятельное ведение сложного участка. Формулировка «руководитель решил, что дорос» ломает систему за месяц. Аттестацию мы ставим раз в полгода. Чаще она превращается в формальность, реже — сотрудник успевает уйти.

#3. Связать грейды с системой оплаты

Нужно определить, сколько сотрудник будет получать дополнительно за более высокий грейд и в какой части зарплаты. Здесь понадобится проанализировать рынок, чтобы узнать, сколько в среднем предлагают за каждый грейд. Но рынок — это только ориентир. Требования к миддл-разработчику в одной компании могут соответствовать сеньору в другой, и оплата тоже может сильно отличаться.

Эксперты не рекомендуют привязывать к грейду окладную часть — это может оказаться неэффективным и противоречить закону.

Мы держим шаг между ступенями в 15–25%. При меньшем шаге ступень не мотивирует сотрудника расти, при большем — разрыв нечем объяснить на аттестации. Внутри ступени оклад одинаковый для всех. Роструд в письме от 27.04.2011 № 1111-6-1 указал, что по одноименным должностям оклады ставятся равные, а различаться могут надбавки и премии. Поэтому разница в доходе внутри грейда собирается за пределами оклада, через надбавку за квалификацию, премию за измеримый результат и доплату за объем.

На мой взгляд, ошибка — устанавливать одну фиксированную зарплату для каждого грейда. Лучше задавать диапазон: сотрудник может профессионально расти внутри своего уровня, не получая искусственное повышение должности только ради увеличения дохода. При переходе на следующий грейд меняются и требования к роли, и диапазон вознаграждения.

#4. Объяснить систему сотрудникам

Система должна отвечать как минимум на три вопроса специалиста:

• На каком уровне нахожусь сейчас?
• Что конкретно должен уметь и делать, чтобы перейти на следующий грейд?
• Как рост ответственности отразится на вознаграждении?

Недостаточно просто выложить таблицу с грейдами на сайте или внутреннем портале — нужно убедиться, что сотрудники знают о ней и понимают. HR-у следует не только отвечать на входящие вопросы, но и периодически опрашивать сотрудников по своей инициативе — через пульс-опросы или «между делом». Кандидатов лучше знакомить с системой грейдов еще на собеседовании с HR.

#5. Регулярно оценивать и дорабатывать систему

Насколько хорошо работает грейдирование, можно понять по HR-аналитике. При этом система может косвенно влиять на самые разные показатели, поэтому делать выводы по одной цифре не стоит. Илья Кутнюк предлагает смотреть на несколько метрик в комплексе:

• текучесть сотрудников разных грейдов
• процент внутренних повышений
• срок работы сотрудников на одном уровне
• причины увольнений
• результаты регулярной оценки сотрудников
• способность компании закрывать позиции более высокого уровня своими сотрудниками.

Есть простой диагностический сигнал: если сотрудник уже длительное время выполняет функции следующего уровня, но его грейд и вознаграждение этого не отражают, система начинает работать против компании. Возникает ощущение несправедливости карьерной лестницы.

Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!