Пять признаков, что можно просить повышения

Некоторые специалисты могут годами работать на одной должности и не расти в доходе, хотя их ценность для бизнеса увеличивается кратно. Кто-то не хочет брать больше ответственности, кто-то не уверен в своих силах, кто-то ждет, что начальство «само заметит». Хотя руководитель далеко не всегда заинтересован повышать сотрудника — ему может быть просто не до этого или удобен человек, который не требует большего.

В этой статье разберемся, как самому понять, что вы достойны большего и можете смело просить прибавки или новой должности.

#1. У вас появились временные обязанности, которые стали постоянными

Частая история — коллега уволился, его работу временно взвалили на другого. А потом оказывается, что начальство не особо и торопится найти нового сотрудника. В таком случае идет речь о внутреннем совмещении, которое прописано в законе (ст. 60.2 ТК РФ). Сотрудник имеет полное право требовать прибавки либо отказаться выполнять работу, которая не входит в его должностную инструкцию.

Вспоминаю историю, как одному специалисту на прошлом месте работы передали часть обязанностей с пометкой «временно» — на период поиска замены ушедшего коллеги. Подбор преемника продлился полгода и успехом не увенчался, при этом сотрудник продолжил работать «за себя и того парня» — как будто так было всегда. Но нет ничего более постоянного, чем временное!

#2. Коллеги приходят спросить совета

Вы уже не просто хорошо делаете свою работу, а становитесь внутренним экспертом-консультантом компании. Это тоже признак профессионального роста, который легко недооценить, считает Лариса Богданова.

Пример — история инженера по подбору оборудования. Парень настолько хорошо знал все нюансы продукта, что его регулярно стали подключать на сложные переговоры вместе с заказчиками в составе коммерческой команды.

Если сотрудник становится неформальным центром экспертизы, и за советом к нему обращаются не только коллеги из его команды, но и представители других подразделений, значит его компетенции и авторитет уже выходят за рамки текущей роли. Еще один показатель — регулярное участие в кросс-функциональных проектах. Сотрудника приглашают к работе над задачами других подразделений, а руководители смежных направлений заинтересованы в его участии.

#3. Вы не просто выполняете задачи, а влияете на бизнес-результат

Есть сотрудники-исполнители — они работают по инструкции и не выходят за ее рамки. А есть те, кто мыслят бизнес-логикой. Они знают, каков их вклад в общее дело, как результат работы превращается в деньги, могут заметить, где компания терпит убытки или теряет человеко-часы. Вскоре у них появляются результаты, которых не бывает у исполнителей.

Предприниматель Дмитрий Ковпак приводит примеры:

• сократил потери
• ускорил процесс
• помог увеличить выручку
• подготовил человека, который теперь может выполнять часть его прежней работы

У нас был менеджер по товарному направлению. Сначала он занимался текущими задачами по ассортименту. Потом начал сам анализировать оборачиваемость, возвраты и остатки, замечать товары, которые перестают приносить нужную маржу, и предлагать, что делать с закупками. Он не просто приносил проблему, а приходил с несколькими вариантами решения и расчетами. Это был хороший сигнал. Такой сотрудник уже не выполняет поручения, а управляет частью бизнеса. Мы расширили его полномочия и пересмотрели условия, потому что от его решений начал зависеть финансовый результат направления.

Такого сотрудника интересует не только то, как выполнить конкретную задачу, но и зачем она нужна, какого результата ожидает бизнес, как решение повлияет на другие процессы. Такой переход от операционного мышления к системному может говорить о готовности к следующему карьерному уровню.

Стоит обратить внимание и на снижение интереса к привычным задачам. Например, вы можете скучать на совещаниях, раздражаться из-за повторяющихся обсуждений или терять мотивацию. Это не всегда говорит о нелояльности или усталости. Иногда причина в том, что уровень задач перестал соответствовать уровню специалиста.

#4. У вас стало больше ответственности

Раньше вам нужно было подробное ТЗ, вы часто подходили с вопросами к руководству и отвечали за отработанные часы или количество работы. Теперь сами организуете свой день, самостоятельно брифуете клиента, согласовываете условия и принимаете решения.

Постепенно кредит доверия руководителя растет, и вместо подробного ТЗ задача формулируется в стиле: «Нужно сделать то-то, срок такой-то, остальное знаешь сам». Чем выше уровень специалиста, тем меньше ему объясняют, как сделать задачу, и тем больше обсуждают, какой результат нужно получить. 

Приведу пример из моего опыта. В крупной компании в сегменте HoReCa ведущий менеджер фактически отвечал сразу за три направления: в гостинице — за заполнение номерного фонда; в ивент-направлении — за банкеты, корпоративные мероприятия и организацию питания групповых заездов; в выставочном направлении — за загрузку и коммуникацию с выставочными операторами.

Огромный функционал, влияние на несколько направлений бизнеса, высокая ответственность. И при этом 10 лет должность не менялась. Карьерный рост произошел только когда специалиста схантила другая компания. Формально должность может оставаться прежней, но масштаб решений и ответственность человека уже изменились. Вот здесь точно стоит обсуждать следующий грейд или должность, — Жанна Седова, карьерный консультант, директор «КарьераПро».

#5. Вы стали неформальным лидером

Некоторые сотрудники не видят себя как руководители, при этом не замечают, как постепенно ими становятся — только без формального статуса и оплаты. Сначала вам предлагают потренировать новичка, потом — «оставляют за старшего», пока босс в отпуске или болеет, а потом вдруг начинают спрашивать за чужую работу.

В одной из команд менеджер не только выполнял свои основные обязанности, но и формировал отчетность для всего отдела, обучал новых сотрудников и помогал разрешать разногласия. Фактически он уже выполнял часть функций руководителя.

При этом сотрудник не инициировал разговор о повышении. Он объяснял это тем, что не уверен, готов ли к следующему уровню ответственности. Это показательный пример: человек уже длительное время справлялся с более сложными задачами, но продолжал оценивать себя в рамках прежней должности.

Если руководитель начинает отправлять вас вместо себя на встречи, доверяет переговоры, просит проконтролировать работу младших специалистов, делегирует вам принятие решений — это явные признаки того, что фактически он уже тестирует вас на следующем уровне.

Вопрос только в том, когда этот тест закончится официальным повышением. И здесь я бы не советовала ждать бесконечно. Временное делегирование иногда действительно становится новой ролью, но иногда — просто удобным для компании решением.

Поставьте 👍, если статья была полезна!