Вовлеченность vs удовлетворенность: в чем разница и как повысить эффективность команды. Опыт «ПроТех Инжиниринг»

Продолжаем публиковать материалы по мотивам выступлений экспертов на Зарплата.Day.

Дарья Минешева, бизнес-партнер по персоналу и внутренний тренер компании «ПроТех Инжиниринг», перечислила важные для вовлеченности личные качества сотрудников, а также объяснила, почему их обладатели —  стратегический ресурс бизнеса.

Почему вовлеченность не равна удовлетворенности

«ПроТех Инжиниринг» присутствует более чем в 20 городах от Санкт-Петербурга до Кемерово. В команде более 1000 сотрудников с общей выработкой  около 2 млн человеко-часов в год. Основная задача компании — поиск технических и проектных решений, которые повысят эффективность производственных компаний  и увеличат доходность инвестиций.

Когда я говорю с руководителями или коллегами HR, то часто слышу подмену понятий: вовлеченность воспринимают как удовлетворенность работой. «Если сотруднику нравится офис, в котором есть кофе и понятные задачи — значит, он вовлечен». Это не так.

• Вовлеченность — это поведение сотрудника, которое положительно влияет на результат его работы и работы команды 

Это не настроение на работе, а именно действия. Человек не просто выполняет свои задачи, а ищет, как можно сделать лучше, подключается к смежным проектам, предлагает идеи, дает обратную связь. Он остается в компании осознанно и готов делать больше, потому что ему это важно.

Вовлеченные сотрудники:

• работают продуктивнее
• чаще проявляют инициативу
• дольше остаются в компании
• становятся внутренними амбассадорами бренда

Удовлетворенность и вовлеченность — это разные уровни отношения к работе. Я объясняю разницу так: 

Удовлетворенность = «Мне комфортно»

Вовлеченность = «Мне небезразлично»

Да, условия труда важны. Без них мы, HR-ы, не сможем даже подступиться к построению вовлеченности. Но настоящий драйв сотруднику дает только внутренний смысл: совпадение ценностей, ощущение пользы, развитие и признание.

Можно дать специалисту новый компьютер, уютное кресло, организовать полку с печеньками, но тот не станет вовлекаться в работу сильнее. А можно позволить влиять на проект, прислушаться к предложениям и создать поле для роста. И тогда сотрудник включится даже в непростых условиях.

• Вовлеченность — это стратегический ресурс

Она напрямую влияет на производительность, снижает текучесть, ускоряет адаптацию, повышает качество работы. Это видно в цифрах: в отделах с высокой вовлеченностью всегда выше индекс эффективности, меньше ошибок, а клиентский сервис и, как следствие, прибыль — выше.

Простой пример: вы приходите в ресторан, где вас обслуживает равнодушный официант. Вы у него можете быть не в приоритете, он про вас забывает или приносит уже остывшую еду. В таком случае маловероятно вы вернетесь в заведение. Поэтому финансовые результаты напрямую зависят от вовлеченного сотрудника на рабочем месте. 

• Вовлеченность — не врожденное качество, а состояние, которое можно поддерживать и развивать, если выстроить правильную культуру

И наоборот — его легко потерять, если сотрудник не видит отдачи, смысла или уважения к себе. Это зона не комфорта, а роста. Мы «делаем приятно» и одновременно строим отношения, в которых человеку хочется быть активным, развиваться. И если это получается, компания выигрывает.

Как находить сотрудников с потенциалом вовлеченности

Вовлеченность начинается задолго до выхода сотрудника на работу. Уже на этапе подбора мы можем и должны обратить внимание на его личные качества.

В своей практике я неоднократно убеждалась: если человек изначально открыт, замотивирован, с живым интересом к делу — с ним гораздо легче выстраивать рабочие отношения. Даже если он что-то не до конца умеет, то подтянет нужные навыки. А вот если он не желает развиваться, никакие корпоративные «плюшки» не помогут.

Я выделяю несколько качеств, которые важны для вовлеченности:

• Любознательность — стремление понимать, как устроены процессы, интерес к новому, желание разбираться, а не просто «отработать по инструкции».
• Эмпатия — способность видеть не только себя, но и команду, клиентов, понимать последствия своих действий.
• Целеустремленность — наличие собственных целей и стремление их достигать, даже если путь непростой.
• Амбициозность — внутренний драйв, желание расти, выходить за рамки текущей роли.
• Любовь к профессии — когда человек действительно получает удовольствие от своего дела, ему хочется делать хорошо не потому, что «надо», а потому что «иначе не могу».
• Желание брать на себя больше — инициативность, готовность делать чуть больше, чем прописано в должностной инструкции.

Конечно, не каждый человек обладает всем этим набором. И это нормально. Но если на старте мы видим хотя бы часть этих качеств — это уже сильный фундамент. Такой сотрудник легче и быстрее включается в жизнь команды.

Рекрутеру важно уметь распознавать перечисленные качества у кандидата на собеседовании. Задавайте поведенческие вопросы, просите примеры из практики, смотрите не только на резюме, но и на огонек в глазах. А дальше все зависит от нас, руководителей и HR. Если поддержим этот огонек — он разгорится. Если нет — потухнет, и тогда мы сами будем жаловаться на невовлеченный персонал.

Комфорт — база: как среда и условия труда влияют на вовлеченность

Следующая точка работы с вовлеченностью после подбора — это рабочая среда. И я говорю не о глобальных стратегиях, а о повседневных, конкретных вещах, которые влияют на настроение, с которым  человек заходит в офис или подключается к системе утром. Если вокруг некомфортно, неудобно, неуютно — очень сложно сохранять желание делать больше, чем от тебя требуют. Поэтому один из первых шагов после найма — это обеспечить человеку условия для  работы без стресса.

Под комфортом я имею в виду:

• Физические условия. Простой пример — обеденная зона. Да, это мелочь, но представьте: у нас в компании работает проектировщик, у него сложная задача, голова кипит. А в обед он не может нормально поесть — неудобно, шумно, далеко. Или парковка: человек тратит полчаса утром на поиск места, приезжает уже раздраженный. Это все мелочи, но они каждый день вынимают из сотрудника ресурс. И в какой-то момент этот ресурс просто заканчивается.
• Атмосфера в офисе. Здесь важны свет, тишина или, наоборот, возможность поговорить, доступность напитков,  температура в помещении. Эти вещи формируют базовый фон. И от этого фона зависит, сколько энергии у человека остается на саму работу.

Но комфорт — это не только про материальное. Важно, чтобы работа сама по себе была интересной, разнообразной, а не рутиной, от которой хочется сбежать. В инженерной среде это особенно важно. Если проектировщик делает изо дня в день одно и то же, его внимание притупляется, уходит чувство новизны, пропадает инициатива. А если задачи сложные, нестандартные, и его подключают к обсуждениям, дают возможность влиять на результат — мотивация растет.

Я не раз наблюдала, как люди, которым начинают доверять чуть больше обычного, раскрываются. Один из наших сотрудников был скромным, но очень способным. Когда ему предложили вести часть внутреннего обучения, он справился и стал одним из самых активных. Все потому, что его заметили и дали возможность делать нечто бОльшее.

Так что среда — это не декорация, а инструмент. И если мы хотим строить культуру вовлеченности, нужно начать с простого — сделать так, чтобы человеку было удобно, понятно и интересно работать.

Поставьте 👍, если ждете продолжения!  Мы готовим для вас вторую часть по этой теме, в которой Дарья расскажет, как HR-у научить руководителей влиять на вовлеченность