Как проводить интервью по компетенциям

Иногда чтобы оценить, насколько кандидат подходит на позицию, нужно оценить не просто навыки, а модели поведения в типичных рабочих ситуациях. Вместе с собственниками бизнесов и HR-специалистами разобрались, как это сделать.

Что такое интервью по компетенциям

Для начала разберемся, что такое компетенция, потому что значения могут быть разные. В рекрутинге под компетенцией понимают не навыки или знания, а поведенческую модель, которая проявляется в определенном контексте. То есть, что-то между «мягкими» навыками и личностными качествами.

Например, важная компетенция менеджера по продажам — способность сохранять спокойствие и вести конструктивный диалог в случае конфликта с клиентом. Здесь включаются разные навыки и качества сотрудника: стрессоустойчивость, коммуникации, эмпатия и т. д. Можно оценивать все их отдельно, но это не гарантирует, что они правильно проявятся, когда кандидат приступит к работе.

• Интервью по компетенциям — это метод оценки кандидатов с помощью заранее подготовленного опросника и последующей оцифровки результатов. Для каждой должности делают свой опросник, на основе тех компетенций, которые для нее нужны.

Интервью по компетенциям основано на предпосылке: зная реакцию человека на прошлые события, мы можем прогнозировать то, как он поведет себя в будущем. Кандидата на таком интервью просят привести примеры из опыта, которые показывали бы наличие или отсутствие у него компетенций, нужных для его позиции. 

Ниже разберемся по шагам, как подготовиться к интервью по компетенциям, провести его и определить по итогам лучшего кандидата.

Шаг 1. Выбрать ключевые компетенции

Компетенции — это часто сложные, составные характеристики, которые бывают уникальными для разных должностей и компаний. Например, они могут звучать так:

• «Быстрая адаптивность к изменениям на рынке»
• «Умение находить новые решения, когда старые перестают работать»
• «Умение растить креативных специалистов через обратную связь»

Для каждой роли обычно берут 3–5 компетенций. При этом важно отличать действительно необходимые компетенции от тех, которые «хорошо бы иметь». Менеджеры и собственники в профилях часто описывают идеального кандидата, которого на рынке может вообще не быть. Поэтому, изучив профиль, рекрутер должен задать дополнительные вопросы заказчику, чтобы отделить «зерна от плевел». Илья Глазырин считает, что обязательно нужно спросить:

• Почему открылась эта вакансия? Из-за расширения, добавления новых функций или потому что нужно заменить специалиста? 
• Опишите идеального кандидата. Чем он отличается от просто хорошего? Какие 3–5 самых важных качеств можете выделить? 
• Назовите три основных вызова, с которыми столкнется человек на этой позиции в первые 3–6 месяцев?

Также я провожу анализ успешных сотрудников. Если в компании есть «звезды» на аналогичных ролях, стараюсь понять, что их объединяет, какие «мягкие» навыки у них есть. И, если нужно, добавляю это в список компетенций.

Еще я применяю модель T-Shaped-специалиста, то есть стараюсь сразу определить, какие навыки должны быть «вертикальными», то есть глубокими, а какие «горизонтальными», то есть развитыми на базовом уровне. Например, для разработчика «вертикальным» будет знание Python, а «горизонтальными — навыки коммуникации или Agile. 

Еще можно связать компетенцию с бизнес-задачей. Компетенция считается ключевой, если она напрямую влияет на выполнение 2–3 основных KPI вакансии. Например, для менеджера по продажам это настойчивость, работа с возражениями, а вот отличное знание английского может быть второстепенным.

Я задаю себе и коллегам вопрос: «Если у сотрудника нет этой компетенции, он сможет достичь цели?» Для ключевых компетенций ответ — «Нет, не сможет». Для желательных, но не обязательных — «Сможет, но есть риски». Например, затянет сроки. Если остаются сомнения, разбиваю риски на приемлемые и неприемлемые в перспективе. Например, один раз затянул сроки — ок, а если сотрудник постоянно нарушает дедлайны, как это отразится на цели? Есть ли в компании процесс, который компенсирует проблему?

Мы подбирали коммерческого директора для производственной компании. Для этой роли критичными были системное мышление, влияние без давления, адаптивность к изменениям и построение долгосрочных отношений, а желательными — знание отрасли и опыт в крупных корпорациях.

Я использую принцип «стоимости ошибки». Если сотрудник слабо развит по компетенции, насколько это критично для результата? Например, системное мышление для коммерческого директора можно описать так: провал означает хаотичные продажи и потерю клиентов. А вот презентационные навыки можно подтянуть тренингами или делегировать отделу маркетинга.

Шаг 2. Определить индикаторы компетенций

Индикаторы — это конкретные действия, через которые проявляется компетенция. Обычно для каждой составляют список из трех-четырех индикаторов. Это тоже лучше делать с участием нанимающего менеджера, так как он на практике знает, какие паттерны поведения отличают успешных сотрудников. 

Возьмем для примера позицию медиа-менеджера и компетенцию: «Планирование непрерывного выпуска публикаций». Она может проявляться через такие индикаторы:

• Имеет запасной план на случай срыва дедлайнов
• Следит за отраслевыми инфоповодами
• Использует таск-менеджеры и декомпозирует задачи
• Описывает редакционные процессы понятным для сотрудников языком

Однажды я подбирала руководителя отдела маркетинга в стартап. Индикаторы компетенций прописала, собрав и структурировав мнения фаундера и кросс-руководителей. Например, для компетенции «быстрая адаптивность к изменениям внешних факторов» у меня получились следующие индикаторы: в любых переменах может выделить возможности, готов менять свои подходы и взгляды при изменении условий, агитирует других к изменениям через положительные утверждения, а не запугивание.

Шаг 3. Составить список вопросов

Этот этап не составит труда, если вы выполнили первые два. Отталкиваясь от индикаторов, нужно сформулировать гипотетический кейс, который типичен для данной роли и попросить рассказать о таком кандидата. Например, в нашем примере с медиа-менеджером, мы можем задать такие вопросы:

• Расскажите, как вам пришлось перестраивать план публикаций в период глобальных инфоповодов. Например, в начале пандемии.
• Есть ли у вас календарь инфоповодов? Какие отраслевые события вы бы туда включили?
• Расскажите о случае, когда автор, дизайнер или верстальщик сорвал сроки. Как вы решали проблему?

В этом году мы искали системного аналитика в проект по разработке ПО для управления фитнес-клубами. Одна из компетенций в матрице звучит так: «Работа с требованиями в условиях неопределенности». Я прошу описать ситуацию из опыта, когда нужно было собрать требования от множества заинтересованных сторон при ограниченных временных рамках и противоречивых ожиданиях.

Кандидат рассказал про ситуацию с API для модуля оценки сотрудников, где требования от стейкхолдеров кардинально отличались. Он организовал воркшопы для выявления истинных потребностей, создал User Story Map для визуализации требований и итеративно согласовывал решения. Этот пример показал и технические навыки, зрелость в работе со стейкхолдерами.

Чтобы ответ был четкий, а не расплывчатый, можно использовать структурированные фреймворки, например, STAR, PARLA или CARE. Елена Уварова приводит пример такого вопроса:

✍️ Расскажите о ситуации, когда вам пришлось убедить скептически настроенного клиента изменить стратегию сотрудничества. Какая была ситуация? Какую задачу вы перед собой поставили? Что конкретно предприняли? Каков был результат?

Этот вопрос оценивает сразу несколько компетенций: анализ ситуации, влияние, переговорные навыки, ориентацию на результат. По ответу можно будет понять, умеет ли человек структурировано мыслить, искать win-win решения, работать с возражениями.

Шаг 4. Провести интервью и оцифровать ответы

Как правило этот формат совмещают с другими. Интервью по компетенциям хорошо подходит для оценки социальных навыков и моделей поведения, но не для профессиональных навыков и знаний. Поэтому оно обычно занимает лишь часть разговора, наравне с тестированием или решением технических кейсов.

Я редко использую интервью по компетенциям в чистом виде. Считаю, что основываться только на моделях поведения из прошлого неправильно. С изменением корпкультуры и окружения, может сильно меняться и поведение сотрудника. Для меня наиболее объективно сочетание этой методики с тестированием и проективным интервью.

Тесты хорошо подходят для проверки технических и аналитических навыков.  Когда важно понять, насколько вектор стратегического видения кандидата близок руководству — хороши кейсы и проективные методики. Также дискуссии по проективным кейсам я применяю для проверки совместимости корпоративных компетенций и «культурного кода» компании, обычно в формате двухэтапного интервью. Через комплексный подход увидеть всю ширину поведенческих моделей кандидата и понять, насколько его профессиональный вектор синхронен компании.

Перед началом интервью или перед тем, как перейдете к опроснику, хорошим тоном будет предупредить кандидата и коротко объяснить, в чем суть опроса и для чего он нужен. Это создает доверительную обстановку.

Каждому ответу кандидата нужно присвоить оценку. Обычно используют шкалу от 0 до 3 или от 1 до 4 за каждый ответ. Если используете метод STAR, можно выставить оценку за каждый этап. Эксперты отмечают, что оцифровка ответов снижает субъективность оценки и эмоциональный фактор.

Я проводил интервью на позицию руководителя отдела маркетинга для e-commerce компании. Чтобы оценить кросс-функциональное взаимодействие, задал кандидату вопрос о ситуации, когда взаимодействие с отделом продаж дало ощутимый результат и получил ответ: «В прошлой компании мы заметили, что лиды с контекстной рекламы плохо конвертируются в продажи. Я инициировал встречу с руководителем отдела продаж…» Я задавал уточняющие и углубляющие вопросы по модели STAR и потом ставил оценку от 1 до 4 по каждому блоку. То есть максимально кандидат мог за каждую компетенцию получить 16 баллов. По совокупности баллов и принимали решение. 

Я обычно строю интервью по компетенциям на методике STAR, адаптированной под нашу систему грейдирования. Для специалиста каждого грейда мы разработали профиль, содержащий требования к компетенциям. Я применяю нашу четырехбалльную шкалу, где 0 баллов — «не владеет навыком», а 3 балла — «эксперт, может обучать других». Примеры я сопоставляю с метриками из матрицы компетенций. Это позволяет проводить структурированное интервью с четкими и объективными критериями оценки грейда кандидата.

Через этот подход удобно формализовывать ожидания нескольких внутренних заказчиков. А в случае ошибки найма, вернувшись к описанию, легче понять, где конкретно была ошибка, зафиксировать и исправить ее при следующем подборе. Я редко использую четкую структуру, например, STAR. Предпочитаю живой диалог, раскрывая общей вопрос через уточняющие.

Но абсолютной объективности достичь невозможно. Карьерные консультанты готовят почти идеальных кандидатов по STAR-модели. Но за выученной ситуацией у кандидата нет закрепленной модели поведения — не так он поступит, как рассказал. К тому же оценка компетенций не имеет четких правил. Широта обсуждаемых факторов, которые повлияли на модель поведения кандидата, и интерпретация ответа остаются на откуп интервьюеру.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!