Управление благополучием сотрудников через HR-аналитику

О чем вы узнаете

⭐️ Продолжаем сериал про HR-аналитику. В предыдущих частях:

Индекс благополучия сотрудников — Employee Wellbeing Index, WBI

Это основная метрика, которая касается well-being. Технология расчета похожа на расчет eNPS, только здесь не один вопрос, а 10–20, которые разбиты по блокам. Типичная структура:

Физическое благополучие. Сотрудник чувствует себя здоровым и полным энергии.
Эмоциональное благополучие. Работа приносит в основном позитивные эмоции.
Социальное благополучие. У сотрудника хорошие отношения с коллегами и начальством.
Финансовое благополучие. Уровень заработка удовлетворителен, сотрудник не испытывает стресс из-за нехватки денег.
Профессиональное благополучие. Сотруднику нравится работа, и он видит для себя возможности развития.

Это не обязательная модель, а гибкий каркас, который можно настраивать под себя. Например, некоторые компании используют только три блока, совместив профессиональное благополучие с финансовым, а эмоциональное — с социальным. Вопросов не должно быть очень много, в идеале 3–5 в каждом блоке. Чаще всего это вопросы-утверждения, а варианты ответов либо в баллах, либо в формулировках от «полностью согласен» до «полностью не согласен».

Средний балл по анкетам сравнивают с максимально возможным.

WBI = Средний балл в опросе/Максимально возможный балл*100%

Примеры вопросов

Физическое благополучие	Большую часть времени я чувствую себя бодрым и полным энергии Я хорошо высыпаюсь У меня нет хронических недомоганий (головные боли, проблемы ЖКТ и т. д.)
Эмоциональное благополучие	Я редко испытываю стресс на работе В основном работа связана с позитивными эмоциями У меня редко возникает желание откладывать задачи
Социальное благополучие	У меня добрые/приятельские отношения с коллегами У меня доверительные отношения с руководителем Я чувствую поддержку со стороны коллег, руководства и HR
Финансовое благополучие	Мой уровень дохода достаточен, чтобы закрыть основные потребности меня/моей семьи У меня нет долговых обязательств, с которыми я не могу справляться Мой труд оплачивается достойно
Профессиональное благополучие	Мне нравится то, что я делаю Я чувствую, что моя работа нужна Компания предлагает интересные для меня возможности роста

✍️ Пример

В компании из 500 сотрудников провели опрос из 15 вопросов — по три в каждом из пяти блоков. Шкала ответов — от 1 до 5. То есть максимальная оценка от одного сотрудника — 75 баллов. В среднем анкеты набрали 60 баллов. Тогда:

WBI = 60/75*100% = 80

Для измерения показателя мы дважды в год проводим анонимные опросы сотрудников. Измеряем три аспекта: физическое благополучие, эмоциональное и социальное. Они оценивают их по шкале от 1 до 10. Резкое падение индекса WBI в каком-то департаменте — явный признак проблем. Это почти всегда говорит о том, что в коллективе что-то идет не так, и руководителям пора вмешаться в ситуацию.

Quote: "Илья Глазырин" Бизнес-тренер, основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия»

Материал по теме: Борьба с текучкой и рост прибыли в придачу: как правильно запускать психологическую поддержку для сотрудников

Частота больничных — Sick Leave Rate

Процент рабочего времени, проведенного на больничном. Чтобы его посчитать, нужно сначала вычислить фонд рабочего времени в компании (Full-Time Equivalent, FTE). Далее общее количество дней на больничном поделить на FTE.

Sikc Leave Rate = Количество дней на больничном/FTE*100%

✍️ Пример

В компании 300 сотрудников. 200 из них работают на полную ставку и еще 100 — на полставки. Считаем фонд рабочего времени:

200 + (100*0,5) = 250 FTE

В месяце 22 рабочих дня, значит, общий фонд рабочего времени в компании — 5500 рабочих дней (250*22).

Сотрудники на полной занятости провели на больничном суммарно 125 дней за месяц, а сотрудники на частичной занятости — суммарно 80 дней, что эквивалентно 40 рабочим дням. То есть всего потери за счет больничного — 165 рабочих дней.

Sick Leave Rate = 165/5500 = 3%

На эту метрику влияет не только реальное здоровье сотрудников, но и такие факторы, как лояльность и вовлеченность, потому что сотрудники могут как симулировать болезни, так и работать с простудой. Еще нужно учитывать сезонность и отличать всплески простудных заболеваний от проблем внутри компании.

Важнее отслеживать не количество больничных, а тенденции отсутствия. Фиксация общего процента в условиях удаленной и гибридной работы малоинформативна: многие продолжают работать даже во время болезни. Поэтому мы анализируем аномалии. Тревожный сигнал для нас — рост в конкретной команде коротких больничных, на один-два дня. Если их больше на 30% за квартал по сравнению с предыдущим периодом, это повод для HRBP пообщаться с менеджером и разобраться в причинах.

Еще одна приоритетная метрика — текучесть (attrition rate) с пометкой «выгорание». В exit-интервью мы задаем вопросы о стрессе и балансе. Если в числе причин ухода звучат выгорание или переутомление — это важный знак для всей системы управления.

Quote: "Светлана Харитонова" Директор по персоналу компании «Раппорто», Москва

Материал по теме: «Болею по расписанию»: что делать с сотрудником, который постоянно уходит на больничный

Вовлеченность в программы благополучия — Participation in Wellness Programs

Процент сотрудников, участвующих в программах по здоровью и благополучию. Считается просто:

Количество сотрудников, которые воспользовались программой / Общее количество сотрудников, которым программа доступна*100%

Можно считать общую вовлеченность, например, сотрудников, которые участвовали хотя бы в одной программе, если их несколько. А можно отдельно по каждой программе — это поможет отделить те льготы, которые действительно интересны сотрудникам и отсеять неподходящие.

✍️ Пример

В компании из 500 сотрудников есть ДМС и корпоративный фитнес. 100 сотрудников воспользовались ДМС, 50 — фитнесом, а еще 50 — обеими льготами.

Participation in Wellness Programs (общий) = 200/500*100% = 40%

Participation in Wellness Programs (ДМС) = 150/500*100% = 30%

Participation in Wellness Programs (фитнес) = 100/500*100% = 20%

HR-лайфхаки и комьюнити

Зарплата.ру в Telegram

Низкий процент по отдельным льготам не всегда говорит об их нерелевантности. Каждой группе сотрудников интересно что-то свое, поэтому какие-то программы будут более популярны, какие-то менее.

Мы сегментируем программы. В первый сегмент попадают массовые инициативы. Например, корпоративная йога, челлендж по хождению пешком, лекции о питании. Второй сегмент — целевые программы, например, для диабетиков, курсы по управлению стрессом, поддержка родителей. Третий — каталог бенефитов. Компенсация занятий спортом, ДМС, оплата психологической помощи и т. д.

Нам не важно, сколько людей воспользовались, например, услугами корпоративного психолога. Важно, чтобы доступ к такому сервису был у тех, кому он действительно нужен, чтобы сотрудники знали о программах, понимали, как ими пользоваться и к кому обратиться при затруднениях. У нас есть беговой и книжный клубы — люди снимают стресс по-разному, и это нормально. Инвестиции в эти инициативы для нас про пользу для целевой аудитории, а не про общий охват.

Материал по теме: Корпоративная нутрициология — что это за инструмент в управлении персоналом и бизнесом

Какие еще метрики отлеживать

Помимо «базовых», есть и более «продвинутые» показатели, которые появились не так давно, но уже доказали свою полезность. Магомед-Амин Идилов, основатель и СЕО медтех-компании MD назвал еще три:

Индекс восстановления после стресса — Recovery Index

Оценивает способность сотрудников справляться со стрессом и восстанавливать силы. Чем выше Recovery Index, тем ниже риск выгорания или психосоматических заболеваний.

Здесь, как и при расчете WBI, используют опросы с ответами в баллах. Вопросы касаются уровня энергии, стресса, качества сна и т. д. Например: «Я чувствую себя отдохнувшим в начале рабочего дня», «Я успеваю восстанавливаться между задачами», «У меня достаточно времени на личную жизнь и восстановление».

Recovery Index = Средний балл в опросе/Максимально возможный балл*100%

Индекс психологической безопасности — Psychological Safety Score (PSS)

На это влияют уровень доверия в команде, насколько сотрудники готовы разделить свои переживания с коллегами и начальством, есть ли страх сообщить об ошибке и т. д. Для расчета используют опрос по шкале Эдмондсон из семи вопросов.

Индекс когнитивной ясности — Cognitive Clarity Metric

Отражает, насколько сотрудники понимают цели компании, роль каждого члена команды и как их работа влияет на общий результат. Рассчитывается через опрос, где оценивают три аспекта:

Ясность цели (Clarity of Purpose). «Я понимаю как моя работа связана со стратегией компании».
Ясность роли (Clarity of Role). «Я понимаю свои задачи и зону ответственности».
Ясность процессов (Clarity of Process). «Я знаю, как могу достичь поставленных целей».

Регулярный мониторинг этих функций и проактивные персонализированные меры помогают бизнесу расти. Само по себе количество взятых больничных мало о чем говорит, а по комплексу данных можно выявлять сотрудников, склонных к выгоранию, прогнозировать текучесть и снижать расходы на наем.

Quote: "Магомед-Амин Идилов" Основатель и СЕО медтех-компании MD

Между тем некоторые эксперты отмечают: метрики здоровья и благополучия скорее второстепенные и не заменят «базы» — eNPS, вовлеченности, текучести и т. п.

Мы начали с привычных показателей — уровня вовлеченности, лояльности, частоты больничных и отгулов. Но быстро поняли: эти цифры отражают следствие, а не причину. Если сотрудник взял больничный или подумывает об увольнении, значит, что-то важное проигнорировали раньше.

Для нас главным маркером стало не анонимное анкетирование, а то, насколько активно сотрудники приходят с вопросами и идеями. «Что можно сделать лучше?», «Как исправить ситуацию?», «Я придумал — посмотрите?» — такие запросы показывают, что человек живой, включенный, готов искать решения. Оказалось, что в части подразделений сотрудники почти не задавали вопросов. Ноль инициатив. И тогда руководители стали сами задавать вопросы своим командам. Это изменило атмосферу больше, чем любые тренинги. Если команда молчит и «терпит», компания теряет скорость реакции. Если же люди вовлечены, задают вопросы и предлагают решения — это лучший индикатор здоровья и силы организации.

Quote: "Татьяна Федорова" Собственник Группы компаний «Арина», эксперт по подготовке кадров для промышленности и аутсорсинговых центров занятости

Кейс: как с помощью HR-метрик улучшить благополучие сотрудников

Елена Уварова, собственник в hrbusiness.ru, рассказала историю своего клиента — компании по продаже промышленного оборудования со штатом 150 человек. Поначалу руководство скептически относилось к «модным HR-штучкам». Но уже скоро благодаря метрикам обнаружили системные проблемы.

Первый замер WBI показал тревожные 6,2 балла из 10. Количество больничных (Sick Leave Rate) в отделе логистики был на 40% выше среднего по компании. Углубившись, выяснили: сотрудники работают в плохо вентилируемом помещении со складской пылью и постоянно перерабатывают из-за нехватки персонала. А в корпоративном спорте участвовало 12% сотрудников. Это был сигнал о том, что либо программы неинтересные, либо у людей нет времени и энергии на заботу о себе.

Главная ошибка — воспринимать метрики как самоцель. Важен не сам показатель, а реальные изменения в жизни людей. Если показатели «поехали», нужно действовать системно.

В случае нашего клиента по логистическому отделу запустили комплекс мер: улучшили вентиляцию, наняли дополнительного сотрудника, ввели гибкий график. За полгода частота больничных снизилась на 25%. Вместо абстрактного «корпоративного фитнеса» запустили чемпионат по мини-футболу между отделами, зарядки и лекции нутрициолога. Участие выросло до 45%. Но главное — изменилась атмосфера. Сотрудники стали активнее вносить предложения по улучшению процессов, реже конфликтовать между собой.

На мой взгляд, успешными можно считать показатели, когда Sick Leave Rate не превышает 4% в месяц, WBI — выше 7,5 баллов, а в wellness-программах участвует минимум 30%. Настораживают резкие скачки больничных в конкретных отделах. Часто это маркер токсичного руководителя или нездоровой рабочей атмосферы. Падение WBI ниже 6 баллов — «красная зона», требующая немедленного вмешательства.