О чем вы узнаете
Четыре эксперта поделились кейсами, которые заставляют кандидатов обнажать логику управленческих решений, а не произносить красивые речи. Берите на вооружение, ведь стандартные тесты и вопросы бывают бессильны против отточенной самопрезентации топов.
Антикризисная тактика
Юлия Бестужева — эксперт по работе с персоналом с 20-летним опытом в крупных промышленных компаниях — для финального этапа интервью использует смоделированные фрагменты реальных жестких ситуаций. Этот квест получают лишь несколько кандидатов, которые добрались до финишной прямой.
Если предыдущие этапы моделировали задачи, которые займут у будущего руководителя около 80% времени, то финальный демо-этап проверяет те самые 20%, где решается, как человек действует в нестандартной ситуации.
В качестве примера Юлия приводит сценарий «Пожар в отделе» — его предлагали кандидатам на должность начальника отдела по труду и зарплате:
«Ваш первый день в должности. Вам сообщают, что через 72 часа — дедлайн по расчету премии по новым KPI. При этом: ключевой специалист в ступоре, данные в разрозненных файлах, а по отделу ползут слухи о сокращениях. Ваши первые три конкретных шага на ближайшие 24 часа?»
Здесь нет правильного ответа — оценивают логику, приоритеты и системность мышления. Когда кандидат присылает письменный вариант решения, его приглашают на сессию глубокого разбора. Три ключевых вопроса:
- Почему шаг #1 был для вас самым важным?
- На какой главный риск вы работали?
- Что вы отбросили как несущественное?
Идеально, если на сессии присутствует внешний консультант-эксперт — так работодатель получит не только объективную оценку, но и выйдет за рамки шаблонов своего же стиля управления.
Как трактуют типовые ответы:
«Берусь за файлы, навожу порядок в данных» — риск увидеть в кандидате операционщика, который при кризисе тонет в деталях
«Созываю команду на экстренный митинг» — фокус на мотивации и коммуникации хорошо, но можем не уложиться в срок
«Иду уточнять KPI у руководства» — стремление понять глубину задачи, но тот же риск зарыться в детали
«Выясняю у руководства приоритеты, оцениваю ресурсы» — часто признак зрелого управленческого подхода
«Сначала задаю вопрос: а почему система допустила такой коллапс?» — это редкий, стратегический ответ. Он вскрывает корень проблемы. Именно этот вопрос, кстати, задал приглашенный на разбор внешний эксперт.
Такой финальный этап ближе к реальности. Он позволяет выбрать не того, кто лучше рассказывает о своих победах, а того, кто уже в условиях теста показал, как будет, пусть пока и теоретически, действовать в вашей компании.
Три фильтра Дарьи Бердяевой
Основатель HR-компании «Команда Дарьи Бердяевой» уверена: чтобы разглядеть настоящего лидера, нужно заставить его мыслить в рамках конкретных ситуаций и цифр.
Управленцы — мастера коммуникации. Они умеют говорить именно то, что хочет услышать собеседник. Поэтому моя главная задача на собеседовании с кандидатом на руководящую позицию — понять, что он на самом деле думает и как будет действовать, а не как он это мне подает.
Дарья Бердяева, основатель HR-компании «Команда Дарьи Бердяевой», специалист по оценке и подбору руководителей
В роли фильтров эксперт использует особые инструменты. Три примера из практики.
Ситуационный кейс «С чего начнете?»
Здесь та же схема, что и у Юлии Бестужевой, только без подготовки письменного ответа и дальнейшего разбора на сессии. Человеку описывают реальную ситуацию в компании — например, падение продаж, конфликт в отделе или выход на новый рынок. Затем просят кандидата рассказать, какие шаги он предпринял бы в первую очередь. Как оценивают ход мыслей:
- Строит ли систему «сверху»? Сначала анализирует стратегию, цели, ресурсы или сразу переходит к тактике?
- Говорит ли об анализе данных? Упоминает ли цифры, метрики, диагностику?
- Учитывает ли людей? Если кандидат не говорит о команде — это тревожный сигнал. Обязательный уточняющий вопрос: «Что планируете делать с сотрудниками?» Ответ показывает, ориентирован ли человек на людей или склонен к жестким кадровым перестановкам без диагностики.
Случай из практики: один кандидат на позицию директора по продажам, услышав кейс про спад в регионе, сразу предложил уволить половину отдела. На вопрос «Почему?» он ответил: «Нужны новые лица». Мы увидели в этом отсутствие системного подхода и ориентации на команду. Этот человек получил отказ.
Цифры вместо общих фраз
Кандидата просят рассказать о результатах на предыдущих местах работы в конкретных цифрах: приросты, проценты, конверсия, размер клиентской базы. Важно не просто услышать цифры, но и понять их контекст:
- Динамика к прошлому году. Был ли рост или стагнация? Если роста нет — почему? Особенно критично, если в прошлом году был спад, а мер не приняли.
- Сравнение с другими. Спрашивают: «Были ли в компании другие подразделения или регионы, которые показали лучшие результаты?» Это помогает оценить, насколько достижения объективны.
- Анализ причин. Если человек говорит о кризисе, уточняют: «Какие именно действия вы предприняли, чтобы минимизировать его влияние?»
Случай из практики: кандидат на позицию коммерческого директора гордо заявил о росте выручки на 10%. Но при детальном разборе выяснилось, что в его регионе рынок в целом вырос на 20%, а конкуренты добились роста в 25%. Это заставило усомниться в эффективности его решений. После дополнительной ролевой игры стало понятно, что он слабо управляет командой. В итоге кандидату отказали.
Ассесмент: мини-версия реальных задач
Для топ-позиций проводят сокращенный ассесмент с двумя ключевыми упражнениями. Первое — деловая игра с множеством вводных. Кандидат получает описание сложной бизнес-ситуации, например, выбор между двумя стратегиями развития. Задача — проанализировать данные, принять решение и презентовать его. Критерии оценки:
- Работа с информацией — умеет ли человек выделять главное и второстепенное
- Критерии выбора — называет ли четкие параметры для решения (рентабельность, риски, сроки)
- Эмоции vs анализ — считал ли цифры или действовал интуитивно
- Презентация — подготовил ли структуру, учел ли риски
Второе упражнение — ролевая игра с «проблемным сотрудником». Здесь сразу видно, как кандидат ведет диалог: задает ли уточняющие вопросы, пытается ли докопаться до сути проблемы или просто дает указания.
Случай из практики: один кандидат во время ролевой игры с «подчиненным», который постоянно срывал сроки, вместо выговора сказал: «Давайте сначала разберемся в причинах. Может, что-то происходит в вашей жизни или не хватает компетенций? Я готов оказать помощь». Это показало глубокую человекоориентированность, умение искать корень проблемы и готовность развивать команду. В итоге этого человека приняли — и он выстроил в отделе одну из самых лояльных и результативных команд.
Система координат вместо рефлекса
Лилия Камалова, управляющий партнер BRAND & BUSINESS, стремится понять систему координат, через которую человек принимает решения.
За 20 лет в управлении я видела и проводила сотни интервью — от линейных руководителей до топов, и могу с уверенностью утверждать, что рассказывать о себе умеют сильно больше людей, чем давать результат на практике.
Пять практических кейсов от эксперта.
#1 «Команда устала, сроки горят»
Задача: «Вы видите, что люди выдохлись, дедлайн через три дня, а клиент давит. Ваши действия?» Большинство кандидатов отвечают рефлекторно: «Я соберу всех, вдохновлю, покажу пример, останусь работать до ночи». И это, казалось бы, хороший ответ, но не управленческий. Настоящий руководитель сначала анализирует систему, а не спасает ее героизмом. Он задает уточняющие вопросы: — Почему наступило выгорание? — Как распределены ресурсы? — Кто клиент и что реально критично? — Каковы последствия нарушения сроков?
Если кандидат начинает с вопросов, а не с действий — это плюс. Если сразу «идет спасать» — перед вами хороший исполнитель, но не управленец.
Случай из практики. На одном из собеседований на позицию операционного директора кандидат ответил: «Первое — зафиксирую факты, второе — пересмотрю приоритеты. Если вижу, что проект действительно в критической зоне — заберу ответственность на себя, но не сделаю это нормой». Ключевое в предлагаемом решении — «но не сделаю это нормой». Именно это нюанс стал решающим плюсом.
#2 «Конфликт двух ключевых сотрудников»
Задача: «Два сильных сотрудника — маркетинг и продажи — конфликтуют, из-за чего падают результаты. Ваши действия?»
Многие отвечают что-то в духе: «Посажу их вместе, дам высказаться, найду компромисс». Компромисс — красивое и удобное слово, но это не решение, а временная анестезия. Нанимающую сторону в этом кейсе интересует, видит ли кандидат причину за симптомом.
Идеальный ответ, по мнению эксперта, звучит примерно так:
«Сначала разберу, где конфликт интересов и где — ролей. Потом зафиксирую границы ответственности. Только после этого проведу диалог, потому что говорить нужно, когда ты понимаешь, что на самом деле обсуждаешь».
Ключевой маркер: зрелый руководитель всегда идет от структуры, а не от эмоций. Если он начинает с «посажу поговорить» — он спасатель. Если с «разберу поле ответственности» — управленец.Однажды кандидат сказал: «Я бы не стал их мирить. Я бы предложил им вместе сделать короткий проект, где их интересы совпадут». Мы сразу оценили нестандартное решение, выходящее за рамки предложенных обстоятельств.
#3 «Ошибка сотрудника, которая стоила компании денег»
Задача: «Ваш сотрудник допустил ошибку, из-за которой компания потеряла крупного клиента. Что вы сделаете?»
Типичные ответы — про наказание или спасение: «Разберусь, объясню, сделаю выводы, введу штрафы». Однако зрелый руководитель рассуждает иначе: «Посмотрю, где в системе был сбой, что позволило этой ошибке произойти. Потом с сотрудником — разбор, не допрос. Дальше — корректировка процесса, чтобы это не повторилось».
Если человек ищет виновного — он реактивен. Если стремится выявить источник системного сбоя — проактивный управленец.
#4 «Вам нужно уволить сотрудника, который лично вам симпатичен»
Задача: «Сотрудник не справляется, но очень старается. К нему симпатия и доверие. Что делаете?»
Если человек начинает с оправданий — «можно же дать шанс, я в него верю» — значит, он подменяет ответственность эмоцией. Управленец скажет: «Решение приму, но отработаю выход корректно, чтобы человек не потерял достоинство и веру в себя».
Был случай: руководитель отдела маркетинга, проработавший три года, откровенно «проседал». Кандидат, который потом заменил его, сказал фразу: «Мне не важно быть хорошим, важно быть честным». Собственно, это и есть управленческая зрелость.
#5 «Вы — новый директор, но команда вас не принимает»
Задача: «Вы пришли в компанию, где сильная команда, но все ориентированы на предыдущего руководителя. Как будете завоевывать доверие?»
Если человек говорит: «Буду наращивать авторитет», значит, не понимает, что авторитет — не цель, а следствие. Зрелый ответ примерно такой: «Не буду ломать существующее. Сначала выявлю неформального лидера. Потом выстрою мосты. А доверие придет, когда люди поймут, что мои действия предсказуемы и последовательны».
Например, однажды претендент сказал: «Я не прихожу со слоганом “теперь всё будет по-новому”. Я прихожу с фразой “давайте посмотрим, что у вас уже работает”». Такой подход — ключевой показатель лидерской эмпатии и управленческого интеллекта.
Исторические параллели и психологические маркеры
Родион Чепалов — психолог, в прошлом работал в крупных компаниях и участвовал в оценке управленцев через кейсы. Он предлагал кандидатам мыслить в рамках исторических или футуристических метафор, чтобы сбить шаблонное мышление.
«Фараон и зерно»
Кандидата погружали в контекст: фараон получает тревожные прогнозы о неурожае, но жрецы между собой конфликтуют и дают противоречивые советы. Нужно принять решение за ограниченное время.
Мы оценивали, кого кандидат первым назначает ответственным, как работает с неопределенностью и допускает ли ошибку публично. Один сильный управленец сразу сказал: «Я не могу быть экспертом в урожае, но могу создать систему проверки прогнозов». Это был редкий признак зрелого лидерства — он не играл во всезнайку. Его мы взяли. Те же, кто начинал «играть в фараона», обычно не проходили дальше.
«Сенат Древнего Рима»
Задача выглядела как политическая — сенаторы тянут ресурсы на себя, армия недовольна, казна пустеет. Нанимающая сторона смотрела, ищет ли кандидат компромисс или пытается быстро «навести порядок». Однажды претендент неожиданно спросил: «А кто из сенаторов выигрывает от хаоса?» — и начал строить карту интересов. Это был признак стратегического мышления. Его реакция показала умение работать с властью, а не с иллюзией контроля.
«Илон Маск и три провала подряд»
Человеку предлагали представить, что он — топ-менеджер в компании, похожей на проекты Маска, где три продукта подряд не взлетели. Деньги есть, но репутация трещит по швам. Важна была не смелость, а отношение к ошибкам. Самая ценная реакция, которую эксперт видел в своей практике: «Я публично признаю провалы, но внутри команды разделяю ответственность — ошибка системы, не людей». Этот кандидат позже действительно стал сильным кризисным руководителем.
По опыту Чепалова, лучшие кандидаты всегда говорили не «что делать», а «как думать в таких условиях». Именно это и отличает руководителя от исполнителя.
Общий вывод экспертов — правильных ответов на кейсы-задачки не существует, они лишь помогают понять ход мыслей человека. Управленец начинает с вопросов и анализа, ищет причины в системе, балансирует между эмпатией и решительностью. Исполнитель — даже в дорогом костюме и с блестящим резюме — сразу рвется в бой, ищет виновных, подменяет стратегию героизмом или прячется за общими фразами.
Подписывайтесь на нашу рубрику для руководителей — подаем свежие кейсы с доставкой в личку, без спама и рекламы.
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
