Пришел, поломал, ушел: что такое чайка-менеджмент

Сегодня расскажем, наверное, про самый неприятный тип руководителей, от которых больше вреда, чем пользы. Как быть сотруднику и HR-у, если попался такой менеджер, что делать, если черты крикливой птицы обнаружили в себе — прочитайте статью до конца, чтобы не упустить самое важное.

Менеджером-чайкой называют руководителя, чей стиль управления можно описать несколькими пунктами:

• Появляется, когда возникает проблема, и только тогда.
• В остальное время не принимает активного участия в рабочих процессах.
• Не обладает нужными компетенциями для своей роли в команде.
• Принимает поспешные решения, не учитывая мнения подчиненных.
• Мотивирует сотрудников только через отрицательные подкрепления. То есть наказывает за провалы, но не награждает за успехи. Выражаясь народным языком, использует только «кнут», но не «пряник».

Впервые термин появился в книге американского бизнес-консультанта Кена Бланшера 1985 «Лидерство и одноминутный менеджер». Поведение «чаек» Бланшер описал так: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».

Выражение пошло в массы в бизнес-среде, а в 2009 вышла книга американского психолога и сооснователя консалтингового сервиса TalentSmartEQ Трэвиса Брэдберри — «The Cost of Seagull Management» («Во что обходится чайка-менджмент»). На русский книгу пока не перевели, зато до нас дошло крылатое выражение из нее — «Приходят в компанию, а уходят от руководителя» («People may join companies, but they will leave bosses»).

Менеджеры «чайки» в основном взаимодействуют со своими сотрудниками, когда нужно потушить пожар. И даже в этом случае они приходят и уходят так торопливо и так мало задумываются о своем подходе, что усугубляют плохие ситуации, расстраивая и отталкивая тех, кто в них нуждается больше всего, — пишет Брэдберри.

В англоязычном мире термин приобрел такую популярность, что вышел за рамки бизнес-среды. Британский журналист Алекс Андреу в 2012 назвал «превосходным менеджером-чайкой» Дэвида Кэмерона — тогда премьер-министра, а сегодня министра иностранных дел Великобритании. В своей статье в журнале The New Statesman Андреу обвиняет Кэмерона в том, что тот «объявил войну тем самым людям, от которых зависел его успех» имея в виду госслужащих, медработников, полицейских.

Но и в России менеджеры-чайки — нередкое явление. Вот, например, история Юлии Бажановой, основателя и редактора портала «Управление проектами.РУ»:

«Сидишь, никого не трогаешь, делаешь свой проект, бизнес-отдел — молодцы, разработчики тоже. Вдруг в проекте возникает ОН. Товарищ забегает, весь взмыленный, и радостно сообщает:

— Юля, смотри, давай еще сделаем работу системы с планшетов, это клевая фишка, наши пользователи оценят?
–…но нам не нужно с планшета, у нас пользователи…
– Да ты не врубаешься! Представь, человек сможет делать заявки на ремонт своей фуры откуда угодно! Все, включайте это в требования!
– Да его вчера еще не было и вообще сам формат системы…
– Не спорь, это бизнес решает, что ему нужно, планшеты — это важно. Все, проработайте этот вопрос, на следующем управляющем комитете обсудим.
Где-то тут товарищ исчезает. На управляющем комитете с вероятностью 90% он про это не вспомнит. Но если вспомнит, будет искренне считать, что все вокруг бездельники и идиоты, а он — гуру бизнеса. В тот раз мне не дали договорить, а товарищ, сидя в офисе, как-то был не в курсе, что 3G-покрытие или WiFi для работы планшетиков чудесным образом не существует в степи в сотнях километров от ближайшей вышки связи».

Генеральный директор ООО «Строй Страна», Александр Судворг делится опытом:

Я сталкивался с различными стилями управления, включая и чайка-менеджмент. Этот стиль характеризуется внезапным вмешательством в процессы, без глубокого понимания ситуации и часто ведет к срочным, но неэффективным решениям. В моей практике были случаи, когда руководители второго уровня и без нужных компетенций вмешивались в проекты. Это приводило к конфузу и потере времени, так как их решения часто оказывались неуместными.

Чем опасны менеджеры-чайки

Неэффективное управление оборачивается компаниям текучкой и убытками, а работникам — потерей психического, а то и физического здоровья. Это научный факт, подтвержденный многими исследованиями. В той же книге Трэвиса Брэдберри есть данные нескольких опросов:

• 21% американских работников тратят по 20 часов в неделю, жалуясь на своего босса.
• Американские компании ежегодно теряют 360 млрд долларов из-за недовольства работников своим начальником.
• У подчиненных «чаек» на 30% выше риск ишемической болезни сердца — это выяснили ученые после десяти лет наблюдений за 6442 работающими мужчинами.

Кажется, мой начальник — «чайка», что делать?

Хочется написать — бегите, точнее, улетайте без оглядки. Но возможно, вам в целом нравится ваша работа, и проблема только в руководителе. Значит, придется как-то уживаться с «чайкой».

Проблема некомпетентных руководителей в том, что они не доверяют подчиненным. Можно попытаться завоевать доверие: показывать ожидаемые результаты, честно говорить о проблемах, обсуждать с руководителем рабочие вопросы. Но это при условии, что вас вообще станут слушать. Как мы выяснили выше, руководители-чайки не склонны к диалогу, а после абсурдных распоряжений стремятся «улететь» восвояси. Будет чуть больше шансов достучаться до начальника, если подключите к диалогу всю команду. Если несколько раз пытались наладить диалог с руководителем, но ничего не вышло, — обращайтесь к HR. В крайнем случае можно пойти и к вышестоящему руководителю, только не забудьте предупредить об этом непосредственного начальника.

Как бороться с «чайками» в коллективе

Если менеджер по персоналу замечает поведение «чайки» за сотрудниками, тактику нужно подбирать в зависимости от «ранга» управленца. HR BP производственного департамента Boxberry Ольга Чернова выделяет три категории менеджеров, к каждой из которых нужен свой подход.

1. Руководитель-новичок. Скорее всего, это банальное неумение управлять людьми. Такой человек не умеет работать по управленческому циклу, адекватно ставить задачи и контролировать их выполнение, экологично давать обратную связь. Он поступает так из-за собственной некомпетентности. Поэтому нужно развивать у сотрудника управленческие навыки. При этом важно контролировать процесс обучения, потому что гибкие навыки прокачать тяжело. У каждого человека есть свои паттерны поведения, которые он повторяет из раза в раз. 
2. Сотрудник с большим управленческим стажем. В этом случае изменить выученный паттерн сложнее. Дать такому руководителю обратную связь экологично можно, запустив по нему оценку 360 градусов. И дальше смотреть по ситуации: готов ли человек меняться, принял ли оценку, переосмыслил поведение или нет.
3. Поведение «чайки» — это характер. Человек в принципе несистемный, неорганизованный. Исправить такое практически невозможно. Остается либо расстаться, либо понизить сотрудника в должности.

У «чайки», которая не слышит обратную связь и не меняется, зачастую собирается неэффективная команда, либо состав команды часто обновляется, что тоже сказывается на результатах. И здесь уже  стоит решать, опираясь на показатели бизнеса. Если те заметно страдают, с менеджером лучше расстаться, — говорит Ольга Чернова.

Александр Судворг рассказал, как решал проблему «чаек» в своем коллективе:

1. Проводил регулярные обучающие сессии для руководителей, на которых подчеркивал важность глубокого понимания процессов и вовлеченности в них, развивал навыки эффективного коммуникативного управления.
2. Внедрил более строгие процедуры отчетности и мониторинга — руководители могли видеть реальное положение дел, прежде чем принимать решения. Это позволило снизить количество импульсивных и непродуманных решений. 

По моему мнению, некоторые руководители прибегают к стилю «чайки» из-за недостатка опыта или уверенности в собственных знаниях. Иногда это может быть связано с желанием проявить власть или влияние, не углубляясь в детали. Важно понимать, что успешное управление — это не просто принятие решений, но и умение слышать свою команду, понимать ее потребности и ориентироваться на долгосрочное развитие сотрудников и компании, — добавляет Судворг.

Если чайка-менеджер это вы

Трэвис Брэдберри противопоставляет «чайку» превосходному менеджеру (Superior Manager). Чтобы быть вторым, нужно следовать трем простым принципам.

• Четкие ожидания. Ясно понимать, что требуется от сотрудника, как он будет достигать цели, как оценивать его работу. А еще — прийти к согласию с подчиненными по поводу целей и плана их достижения, убедиться, что работники понимают и разделяют ваше видение. «Существует большая разница между тем, чтобы рассказать кому-то, чего от него ждут, и убедиться, что человек полностью понимает, что делать».
• Последовательные коммуникации. Нужно внимательно следить за тем, что говорят и делают сотрудники, открыто говорить с ними об их работе. «Взаимодействие менеджера со своими сотрудниками обеспечивает вторым ресурсы и признание. Общение эффективно, когда оно происходит часто и на понятном каждому языке».
• Мощная обратная связь. Уделять пристальное внимание работе каждого сотрудника — хвалить и критиковать с одинаковой частотой. «Мощная обратная связь поднимет команду на новые высоты, положительно подкрепит успешные начинания и перенаправит неправильные усилия».

Руководители-стратеги устанавливают систему правил для принятия решений, добавляет Мария Хаустова-Негода, HR-эксперт и руководитель программ оценки и обучения в крупных бизнесах:

Мозг человека всегда стремится решить проблему быстро, а это возможно только полной информации о ней. Если же информации мало, то руководитель делает вывод по ограниченному перечню данных, а последствия принятых решений могут быть губительны как для менеджера, так и для бизнеса. С четкими стандартами, правилами и требованиями менеджер не попадает в ситуацию, когда вынужден становиться «чайкой» и лететь на пожар. Команда понимает, на основании каких критериев руководство делает выводы, и решения в коллективе принимают синхронно.

Сталкивались когда-нибудь с руководителями-чайками? Поставьте 💩, если да