Эффект ложного консенсуса в коллективе: в чем подвох?

Иллюзия общего согласия дорого обходится командам и руководителям — конфликты, сорванные сроки, проваленные инициативы. Три независимых эксперта подробно объяснили, как работает механизм ложного консенсуса и как его блокировать.

Что такое ложный консенсус

За сложным термином стоит простое и очень распространенное явление — уверенность, что другие разделяют наше мнение и точно так же смотрят на мир: «Все так думают», «Это очевидно», «Любой поступил бы так же», «Мне понятно, значит, и другим тоже». Еще в 1977 году психолог Ли Росс из Стэнфорда доказал, что люди склонны сильно переоценивать то, насколько окружающие с ними согласны.

Дело в том, что мозг всегда стремится экономить энергию. Ему проще решить, что «все свои» и всё понимают без слов, чем тратить силы на выяснение реальной палитры мнений.

Так мы защищаем самооценку и снижаем тревогу. Бессознательно ищем подтверждение своей правоты в окружении, а альтернативные мнения игнорируем или отметаем. Особенно ярко это проявляется в сплоченных коллективах, где со временем формируется ощущение «мы все здесь думаем одинаково».

Общение через чаты и почту усугубляет проблему — у людей нет возможности считать невербальные сигналы, появляется ложное чувство прозрачности и понимания.

Чем опасно для рабочих процессов

Ложный консенсус создает иллюзию договоренности там, где ее не было. Это выливается в реальные проблемы для бизнеса.

• Сорванные сроки и бесконечные правки. Классика: «Мы думали, ты знаешь, что текст нужно сначала согласовать с юристами, это же само собой разумеется!» А сотрудник не был в курсе и сделал по-своему.
• Неверные прогнозы и проваленные инициативы. Обсуждения превращаются в ритуал одобрения, а не в поиск лучшего решения. Риски не проверяют, запасные варианты не рассматривают.

В одной компании отдел разработки полгода создавал новый функционал — сотрудники были уверены, что пользователи ждут именно этой новинки. Никто не проверил предположение на фокус-группах. Когда продукт вышел в бета-тест, оказалось, что 80% аудитории новые возможности показались излишне сложными. Команде пришлось срочно переделывать логику, теряя время и бюджет.

• Конфликты и выгорание. Постоянные попытки «пробить стену» мнимого согласия истощают эмоциональные ресурсы и демотивируют.

Эффект ложного консенсуса случается в любых профессиональных сферах, но проявляется по-разному у линейных специалистов и управленцев.

У руководителей это искажение часто проявляется в директивном стиле: «я сказал — значит, понятно». Особенно если человек вырос в культуре, где не принято задавать уточняющие вопросы.

Лидер, ясно понимающий цель, ошибочно полагает, что и команда ее видит так же четко. Он игнорирует сигналы сопротивления, не дает детальных разъяснений и принимает решения, опираясь только на собственную интуицию. Иллюзия согласия возникает, когда все молчат — но молчание может означать лишь непонимание или страх перед начальством.

У линейных специалистов ложный консенсус проявляется иначе, отмечает Родион Чепалов:

«Сотрудники действуют, опираясь на свой прошлый опыт, моральные нормы или обучение у других наставников, полагая, что так всегда делали и по-другому не может быть. В итоге в одной команде сосуществуют разные карты реальности, которые никто не сверяет».

Так возникают нарушения стандартов, срывы сроков, дублирование функций или, наоборот, провалы в ответственности. Ошибки при этом выглядят как чья-то некомпетентность, хотя на самом деле люди просто не проговорили ключевые моменты.

Как распознать и побороть

Первый шаг — осознать, что ваша картина мира не универсальна. Вывить у себя эффект ложного консенсуса можно по внутренним маркерам:

- раздражаетесь от глупых и лишних, на ваш взгляд, вопросов

- удивляетесь, что коллеги все делают и понимают как-то не так

- часто повторяете фразы типа «это же очевидно»

Борьба с этим когнитивным искажением — не разовая акция, а системная работа по налаживанию коммуникаций. 

Лекарство одно, и оно довольно простое — разговаривать. Вместо дежурного «Все понятно?», на которое все автоматом ответят «да», лучше предложить: «Расскажи своими словами, как ты видишь результат». А «глупые» вопросы лучше всего рушат иллюзию, что люди читают мысли друг друга.

Помимо открытых вопросов, эксперты рекомендуют руководителям три полезных практики:

• Легализовать сомнения — создайте атмосферу, в которой за уточняющие вопросы не наказывают, а считают их нормальной частью работы. Руководитель здесь играет ключевую роль — если он сам уточняет, переспрашивает и признает неопределенность, команда быстро перенимает этот стиль.
• Фиксировать договоренности — особенно пункт «что мы НЕ делаем», это сразу сужает поле для фантазий
• Навести порядок в бизнес-процессах — введите понятные стандарты, ориентиры, зоны ответственности и донесите их до каждого сотрудника
• Ценить альтернативные мнения

Например, назначайте на совещании человека, чья задача — найти слабые места в предложениях и методах работы. Предложите команде представить, что проект через полгода полностью провалился — пусть сотрудники выскажут свои версии причин провала.

Культура, в которой ценят конструктивное несогласие, всегда продуктивнее быстрого и молчаливого одобрения. Даже самый неудобный диалог лучше сладкой иллюзии взаимопонимания, — заключает Валерий Гут.

Ставьте 🔥, если сталкиваетесь в работе с иллюзиями согласия, но никак не можете повлиять на ситуацию