Метрики производительности команды

Грамотно поставленные KPI помогают не только оценить результат, но и мотивировать сотрудников. А вот неправильный подход к ним — разобщают команду и порождают нездоровую конкуренцию.

Продолжаем сериал про HR-метрики. Сегодня поговорим о Performance metrics — показателях производительности и эффективности.

Для чего нужны Performance metrics

HR-метрики не должны превращаться в инструмент давления. Они дают руководителям и сотрудникам прозрачную систему координат, в которой можно развиваться, корректировать действия и добиваться лучших результатов.

HR-метрики — это не про контроль, а про рост. Они помогают сбалансировать свободу и ответственность, инновации и устойчивость. Когда команда понимает, как ее оценивают — появляется доверие. А где доверие, там и эффективность.

Низкие показатели — не повод для наказаний, а способ найти точки роста в работе сотрудника и команды в целом.

Как тренинговая компания, мы постоянно консультируем бизнес-структуры с целью повышения их эффективности. Если измеряем персонал и получаем неудовлетворительные показатели, вводим в план внутренний коучинг, участие в наставнических сессиях, обмен опытом, внешнее обучение. В отношении команд это будет реорганизация процессов, перераспределение ролей, четкое делегирование, тимбилдинг.

Когда метрики показывают неудовлетворительные результаты, нужно ответить на три вопроса, отмечает Елена Уварова, собственник hrbusiness.ru:

• Корректна ли сама метрика? Возможно, измеряете не те показатели.
• Есть ли у людей ресурсы для достижения целей?
• Насколько цели согласуются с возможностями команды?

Чтобы метрики работали «на» компанию, а не «против», они должны быть реалистичными и понятными сотрудникам, связанными с уровнем их вознаграждения.

Эта система работает только при условии, что все «правила игры» прозрачны — каждый понимает миссию, планы и цели. Когда-то мы практиковали традиционный подход, то есть устанавливали годовые цели с квартальными контрольными точками и отчетность, но не получали отдачи. Цели достигали на 70–80%, но без реальной вовлеченности. Команда «вспоминала» о них в конце года.

Мы изменили подход. Через групповую фасилитацию совместно сформулировали общую миссию компании и заменили «спущенные сверху» задачи на осмысленные личные намерения. Теперь каждый сотрудник ставит собственные профессиональные цели, понимает их связь с целями компании и ощущает личную ответственность. Контрольные точки превратились в элемент мотивации. Это запустило настоящую вовлеченность и привело к качественно новым результатам.

Individual Productivity — Индивидуальная производительность сотрудника

Показатель эффективности отдельного сотрудника. Показывает, насколько хорошо каждый специалист справляется со своими задачами.

Формула зависит от специфики должности. Например, в продажах она может быть такой:

Для офисных сотрудников в числителе будет число завершенных задач за период времени, для преподавателей — количество студентов, успешно прошедших обучение и т. д.

Метрика помогает определить, кто из сотрудников стабильно приносит результат, а кто — не справляется с задачами. Она также выявляет потенциал для роста или, наоборот, признаки профессионального выгорания.

Продуктивность офисных сотрудников определяют KPI и количество завершенных задач. Собрать эту информацию можно в Trello или любом другом таск-менеджере. У сотрудников отдела продаж это количество закрытых сделок, конверсия, средний чек. Для службы поддержки — скорость обработки запросов и индексы удовлетворенности клиентов. Успех — это стабильное выполнение или перевыполнение KPI. Проблемы — постоянные задержки, низкое качество, частые переделки.

Мы разработали систему базовых показателей выработки для каждой должности. Например, у инженеров-дефектоскопистов — объем сварных швов и металлоконструкций в эквиваленте 500 тыс. рублей в месяц на специалиста. Для учебного центра — обучение не менее 50 человек в месяц. Для отдела продаж — сопровождение 100 клиентов. Это позволило нам увидеть, кто стабилен, и честно пересмотреть требования к персоналу. Теперь мы перераспределяем специалистов не интуитивно, а на основе аналитики. Это не только вопрос эффективности, но и показатель, насколько сотрудник компетентен для решения его задач.

Тем не менее, эта метрика не всегда полезна и целесообразна, отмечают другие эксперты.

Я рекомендую использовать Individual Productivity избирательно. Она эффективна для линейных позиций с четким KPI. Но применять ее к креативным или управленческим ролям — чистой воды профанация. Нельзя измерить качество управленческих решений количеством проведенных встреч.

Team Productivity — Командная производительность

Отражает эффективность взаимодействия сотрудников внутри подразделения, слаженность процессов и общую результативность команды.

Формула зависит от применяемой методологии. В Agile-командах чаще всего используют следующие показатели:

• Velocity — объем выполненной работы за спринт
• Throughput — количество завершенных задач за определенный период
• Cycle Time — среднее время, потраченное на задачу
• eNPS (employee Net Promoter Score) — индекс удовлетворенности и вовлеченности сотрудников

Метрика помогает понять, насколько эффективно работает команда, где возможны «узкие места», а где — потенциал для масштабирования. Высокая Team Productivity указывает на хорошее распределение ролей, взаимопонимание и самоорганизацию внутри коллектива. Многие руководители и HR-считают именно ее основной, а Individual Productivity — второстепенной.

Поскольку мы занимаемся развитием коммуникаций в команде, метрика Team Productivity для нас одна из ключевых. Agile-показатели дают ясную картину командной эффективности. Успешная команда укладывается в сроки без перегрузок. Проблемы проявляются в виде задержек, конфликтов и низкой вовлеченности.

Метрику по производительности команд мы внедрили еще раньше. Привязали рентабельность каждого подразделения к KPI руководителей, установили целевые показатели и начали анализировать рентабельность в текущем моменте.

Первый год принес нам единение команды — исчез индивидуализм. После периода стабилизации руководители осознали суть самоуправления: «Вот моя рентабельность, мой доход и расходы, моя клиентская база». По сути, у каждого сформировался «мини-бизнес» внутри общей структуры. А на второй год это привело к качественному скачку. Лидеры подразделений, у которых сформировалось чувство опоры, начали браться за нестандартные задачи, пробовать новое и входить в зоны роста без страха провала.

Team Productivity — это фундамент. Индивидуальные показатели часто создают нездоровую конкуренцию. Командные — показывают реальную эффективность процессов. Мы отслеживаем динамику выполнения проектов, соотношение затраченных ресурсов к полученным результатам и скорость достижения ключевых этапов.

Goal Attainment Rate — Процент достижения целей

Метрика, показывающая, насколько эффективно команда и отдельные сотрудники реализуют бизнес-цели.

Метрика помогает отследить уровень вовлеченности, степень реалистичности целей и общую результативность планирования. Чрезмерно высокий результат обычно указывает на  заниженные ожидания, а низкий — на дефицит ресурсов, мотивации или безсистемную  работу.

Goal Attainment Rate — вторая по значимости метрика. Цели должны быть амбициозными, но достижимыми. Если добиваетесь 100% своих целей, возможно, они слишком простые. Оптимальный показатель — 70–85%. Это значит, что команда действительно «растягивается, но не ломается».

Каждый квартал у нас есть OKR — цели для отдельных сотрудников и для всей команды. Хороший показатель — 80–90% выполнения. Если 100%, скорее всего, цели были слишком простыми. Если меньше 70% — значит, где-то промахнулись с планированием или мотивацией, или просто сотрудник не справляется.

Performance Appraisal Scores — Оценка компетенций и результативности

Включает формальные и неформальные подходы к анализу навыков, поведения и потенциала для развития сотрудника. Метрика не имеет универсальной формулы — чаще всего используют модель 360-градусной обратной связи:

• Самооценка
• Оценка от коллег
• Оценка от руководителя
• Иногда — мнение клиентов и подчиненных

Позволяет выявить сильные стороны сотрудника, зоны роста, соответствие его должности и динамику развития. Метрика особенно полезна, когда нужно построить карьерные треки или сформировать кадровый резерв.

Оценка работает только при многостороннем подходе. Если руководитель — единственный судья, это ведет к субъективизму и демотивации. Мы практикуем 360-градусную обратную связь, где результаты сотрудника анализируют коллеги, подчиненные, руководители и клиенты.

Мы используем трехуровневую систему оценки — отзывы коллег, руководителя и самооценка.  Проводим ее раз в год и фокусируемся не столько на самих показателях сотрудника, сколько на его понимании, куда он может расти, какие условия для этого необходимы; на составлении карьерных планов. Любой результат — это возможность для роста, а не повод для санкций. При недостаточной эффективности мы пересматриваем структуру целей, изучаем их связь с мотивацией. Так приглашаем каждого к повышению своей результативности в поддерживающей атмосфере.

Revenue per Employee — Доход на каждого сотрудника

Показатель выручки на штатную единицу. Позволяет оценить эффективность использования человеческих ресурсов в компании.

Рост показателя говорит об увеличении ценности труда персонала и оптимизации процессов. Снижение указывает на неэффективную структуру и/или «раздутый» штат.

Если команда растет, а показатель падает — это тревожный сигнал. Он может значить, что не «дожимаем» продажи или есть упущение в процессах.

Revenue per Employee — крайне спорная метрика, считает Елена Уварова.

Она хороша как общий индикатор для акционеров, но катастрофически несправедлива для внутреннего использования. В одной компании у вас могут быть и высокомаржинальные продавцы, и поддерживающие отделы, без которых бизнес просто не выживет.

Поставьте 👍, если статья была полезна!