Зарплата.ру расспросила опытных управленцев о том, как они работают с подчиненными-интровертами. Получилось пять лайфхаков, которые помогут вырастить из застенчивых сотрудников ярких профессионалов.
Не пытаться сделать интроверта «душой компании»
Дарья Коробкова, управляющий партнер компании Teamsonance, член Международной Федерации Коучинга (ACC ICF)
За свою карьеру я побывала и в роли члена команды топ-менеджеров, и в роли руководителя коллективов разных размеров. Вырастила несколько успешных команд, более 10 участников которых сейчас сами начальники среднего и высшего звена.
Мой подход к управлению людьми — найти в человеке потенциал и помочь ему проявляться на благо компании.
Например, я управляла финансовой командой в международной фармкомпании. В основном сотрудники были интровертами, которые занимаются цифрами и документами. И это была лучшая команда в моей жизни: профессиональная, надежная, дружная.
Считаю, что интровертивность и командная работа не взаимосвязаны. Зачем выталкивать интроверта на сцену, если для него это стресс? Лучше пусть сделает сложный отчет. Подкидывать каждому специалисту помимо рутины задачи, которые разовьют индивидуальные навыки и личность, — задача руководителя.
Не давить, а «мягко подталкивать»
Анастасия Ковалева, Сооснователь и CEO компании Jump Bio
До определенного момента мне казалось, что сделать из интроверта «звезду» невозможно. Но в моей практике все же был случай, когда очень застенчивая девушка 23 лет за два года превратилась в уверенного в себе эффективного руководителя клиентского отдела. Этому способствовали четыре вещи (со слов самой сотрудницы):
- Пример директора – энергичного экстраверта.
- Среда без давления. Руководитель подмечал застенчивость девушки, но не винил ее за это. Приводил примеры, как еще можно поступать в той или иной ситуации.
- Профессиональный рост. Обучение, наставничество от начальника помогли сотруднице поверить в себя.
- Признание руководителем и коллегами.
Выстроить атмосферу творчества и сотрудничества
Константин Цивин, бизнес-ментор
За 30 лет работы топ-менеджером я повидал много талантливых, но неуверенных в себе людей. Скажу больше: сам я был таким застенчивым, что сейчас даже вспоминать забавно. Что же помогает зажатым людям открыть в себе новые качества?
Основной «инструмент» для этого — атмосфера, которую создает первое лицо компании. Творчество и сотрудничество, а не соревновательность или, боже упаси – страх. Мне самому всегда было приятно работать в коллективе, где руководитель и сотрудники помогают друг другу, где господствует культура: «Мы крутые!». Когда сам стал начальником, начал выстраивать в своих компаниях именно такой климат.
При этом атмосфера сотрудничества не исключает соревновательного элемента: хочешь соревноваться – пожалуйста! Но соревнуйся с самим собой. С собой вчерашним, с собой годичной давности. Для неуверенного в себе человека крайне важна поддержка коллег. Если вам удалось настроить командную работу, будьте уверены – самые застенчивые люди раскроют свои таланты и невероятно обогатят ими команду.
Расти можно не только «по вертикали», но и «по горизонтали». Важно понимать самому, дать понять другим, что такой рост не менее уважаем в компании.
Раскрыть таланты застенчивых людей помогают и базовые инструменты управления:
- Корректно и понятно ставить задачи.
- Точное определять критерии оценки результата.
- Придерживаться адекватной системы контроля результатов и процессов, которую понимают и принимают все сотрудники.
- Выполнять обещания и прояснять сотрудникам свои ожидания.
Будьте честны со своими сотрудниками. Это помогает не только застенчивым. Не из каждого хорошего продавца вырастет хороший управленец, но почти из каждого хорошего продавца может вырасти продавец-звезда.
Никогда не забуду скромную, застенчивую девушку, которая переехала из Грузии в питерскую компанию на должность менеджера по продажам. У нее было чудесное качество для работника ритейла — искренний интерес к другим людям. Я понял, что передо мной будущая звезда, так как научить человека разбираться в товаре гораздо проще, чем привить чуткое отношение к людям.
Застенчивость мешала сотруднице раскрыть свои чудесные качества. Но она смогла это сделать с поддержкой коллег, внимательным отношением директора магазина. Через полгода девушка стала лучшим продавцом всей сети магазинов, которой я управлял.
Все-таки «вытащить» робкого сотрудника на сцену
Антонина Лебединская, бизнес-тренер Moscow Business School, эксперт по менеджменту и личной эффективности
Я разрабатывала и проводила программу обучения руководителей в крупной организации. Но помимо самой программы пришлось придумать и мотивационные мероприятия, чтобы вдохновить сотрудников на обучение.
Предложила использовать опыт американского ученого-психолога Адама Гранта. Адам пригласил обаятельного экстраверта для мотивационной пятиминутной речи, после которой в компании выросли результаты по KPI. Но для следующего выступлении он выбрал тихого застенчивого интроверта. И эффект от этого выступления повысил KPI в 2,5 раза больше, чем от выступления харизматичного спикера!
Мы использовали эту идею и попросили руководителей, которые уже прошли подобные длительные программы обучения, поделиться своим опытом. Из всех кандидатов выбрали самых сдержанных, в некоторых случаях даже робких спикеров. Попросили этих людей поделиться, как программа обучения изменила их жизнь. Конечно, это было не все, что мы предприняли, чтобы сформировать группу учащихся. Но данный опыт показал, что тихие, сдержанные сотрудники вызывают больше доверия и оказывают на коллег более сильное влияние.
Научить давать обратную связь
Еще одна история от Антонины Лебединской, которой с ней поделился участник тренинга
Ольга (имя изменено) пришла в компанию на позицию менеджера по продажам в сфере B2B. В первые месяцы работы она болезненно реагировала на обратную связь со стороны руководителя, вела себя скованно и молчаливо. Хотя по ее мимике и жестам было видно, что она не соглашалась с некоторыми моментами. Руководитель это замечал, интересовался мнением Ольги, но не получал отклика. Начальник на собственном примере показал Ольге, как экологично проявлять эмоции, отстаивать свою точку зрения, например:
«Я не могу согласиться с вами. В моем коммерческом предложении было именно то, чего требовал клиент. Я не считаю необходимым предлагать заказчику еще 20 позиций, поскольку с его стороны подобного запроса не было. Есть риск, что клиент отдаст предпочтение более краткому КП. Кроме того, я ранее общалась с этим клиентом и понимаю, как лучше продать ему наш продукт».
Руководитель в точности предугадал реакцию Ольги и донес до сотрудницы, что:
- Он может не замечать и не учитывать того, что видит Ольга. Поэтому важно, чтобы та давала обратную связь.
- Если она не согласна с чем-то, то может говорить об этом.
- Она имеет право злиться и делиться своими эмоциями вслух.
Таким образом, сотрудница начала чувствовать себя увереннее, а позже и сама возглавила отдел продаж.
Настойчивость и местами даже агрессия со стороны подчиненного — распространенная реакция. Сотрудники, которые всегда подавляли и скрывали негативные эмоции, не умеют выражать их конструктивно. Поэтому процесс проходит через три стадии:
- Подавление эмоций
- Вспышки эмоций/резкость
- Естественные реакции
А у вас есть «звездные» истории сотрудников? Поделитесь с нами, жмите на кнопку ниже 👇🏻
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами
