О чем вы узнаете
Многие компании до недавнего времени не считали кибербуллинг внутри команды угрозой. Но с ростом популярности удаленки и гибридного графика все больше рабочих коммуникаций проходит в чатах и на созвонах. А значит — больше рисков неверной интерпретации, пассивной агрессии и затяжных «холодных войн».
HR-директор диджитал-агентства Sidorin Lab (SL) Ольга Ржевская поделилась кейсом и рекомендациями, которые помогают команде не только решать, но и предупреждать подобные проблемы.
Когда рабочая переписка перерастает в буллинг
В основе кейса — ситуация, которая началась как обычное рабочее недопонимание. Сотрудники пожаловались руководителю, что старший коллега из другого отдела стал общаться с ними в рабочем чате резко, снисходительно и позволять себе некорректные, обесценивающие формулировки. Явных оскорблений не было, но после каждого диалога люди чувствовали себя некомпетентными и боялись лишний раз писать этому человеку.
Сначала нападки казались эпизодическими, но спустя несколько недель стало ясно: некорректные выпады систематически повторяются в чатах, личных сообщениях и даже на созвонах. Это уже не конфликт, который заканчивается сразу после разговора, а кибербуллинг — длительное психологическое давление в онлайн-коммуникации. Когда сотрудники не выдержали и обратились к руководителю, тот сообщил об этом в HR-отдел.
Первая реакция HR — не «разбор полетов», а поддержка пострадавших. Если человек решился прийти в отдел персонала, значит, он уже на грани эмоционального срыва и не видит другого выхода.
В истории буллинга HR — это третья, незаинтересованная сторона, у которой есть доступ к информации, полномочия и задача сохранять рабочую атмосферу. При этом HR не выносит «приговор» и не решает, кто прав, роль в том, чтобы увидеть ситуацию целиком и найти выход.
Что делать HR при кибербуллинге
В SL жалоба поступила на раннем этапе. HR успел поговорить с обеими сторонами и найти корень проблемы — затянувшийся рабочий конфликт и накопленная обида — помог сотрудникам перестроить коммуникацию и снизить эмоциональное напряжение.
В другом случае, который произошел еще до моего прихода, все развивалось сложнее и почти дошло до увольнения. Новую сотрудницу на испытательном сроке начал открыто подавлять ее тимлид: повышал голос на созвонах, унижал в переписке, использовал обесценивающие формулировки, подчеркивал ее непрофессионализм и требовал беспрекословного выполнения указаний.
Девушка молчала, пока в один день в слезах не принесла заявление об увольнении. HR успел вмешаться: тимлида заменили, и сотрудница проработала в компании еще несколько лет. При этом агрессор вскоре ушел — корпоративная культура компании не допускала такого стиля общения.
Так что чем раньше HR узнает о проблеме, тем больше шансов сохранить команду и избежать увольнений. В SL мы придерживаемся определенной логики действий. Но важно помнить: жесткие регламенты и инструкции по конфликтам в реальности почти не работают, потому что ситуации слишком разные, чтобы описать их одним шаблоном. К тому же HR должен реагировать искренне и эмпатично, а не по чек-листу.
Ниже представлен рабочий алгоритм, который помогает в большинстве ситуаций. В его основе — три принципа: нейтральность, опора на факты и превентивный подход.
Шаг 1. Выявить проблему и оценить масштаб
HR собирает базовую информацию:
- кто вовлечен в конфликт
- в каких каналах проявляется буллинг — общие чаты, личные сообщения, почта, созвоны
- как долго длится ситуация
- есть ли свидетели
- насколько эмоционально вовлечены стороны
Прежде всего нужно создать для пострадавшего безопасное пространство, чтобы человек почувствовал поддержку и мог спокойно рассказать, что происходит.
Шаг 2. Задокументировать факты
HR не вторгается в личные переписки, но собирает все, что сотрудник готов показать добровольно. Например, скриншоты сообщений, записи фрагментов созвонов и хронологию инцидентов. Это помогает понять: ситуация единичная или систематическая.
Шаг 3. Поговорить с обеими сторонами
Сначала HR общается отдельно с пострадавшими — чтобы поддержать, снять напряжение и уточнить детали. Потом с предполагаемым агрессором — без обвинений, чтобы понять, как человек сам видит ситуацию.
Главное — не занимать ничью сторону, не критиковать и не давать непрошенные советы. Вместо этого HR может помочь человеку самому разобраться в ситуации через направляющие вопросы. Например:
- Что стало началом конфликта?
- Что вы почувствовали в тот момент?
- Как бы вы хотели выстроить взаимодействие дальше?
Часто именно на этом этапе становится ясно, что буллинг был неосознанным поведением на фоне стресса или затянувшегося конфликта.
Шаг 4. Подключить руководство, если ситуация повторяется
Если после беседы поведение не меняется, HR должен эскалировать ситуацию. То есть сообщить руководителю отдела и предложить корректирующие меры — перевод сотрудников в другие команды, перераспределение задач, дополнительный контроль. В крайнем случае — дисциплинарные меры. К ним HR прибегает лишь тогда, когда есть прямая угроза или очевидное нарушение закона, но на практике такие случаи встречаются редко.
Вот как это было в нашем кейсе:
- С пострадавшими провели поддерживающие беседы
- С агрессором разобрали триггеры и перестроили формат коммуникации.
- Проектная работа была организована так, чтобы снизить напряжение.
- Руководителю сообщили о произошедшем и оставили ситуацию под наблюдением.
В течение следующих двух месяцев инцидентов больше не возникало — конфликт сошел на нет, и команда продолжила совместную работу.
Профилактика: как сделать команду устойчивой к буллингу
Эффективная стратегия — это не устранять кризисы, а предотвращать их возникновение. Есть несколько принципов, которые в этом помогут.
- Наем по ценностям
В SL на собеседованиях уделяют внимание стилю коммуникации кандидатов, способности договариваться, отношению к стрессу и ошибкам, толерантности к различиям.
Подбирать людей под ценности и атмосферу команды — самый эффективный фильтр от токсичного поведения.
- Кодекс этики и правила общения в чатах
У нас есть корпоративный кодекс, правила поведения в переписке и рекомендации по деловой коммуникации. Сотрудники знают границы и понимают, что переход на личности недопустим в любой ситуации.
- Возможность анонимно обратиться в HR-отдел
Это снижает барьер, особенно для новичков или линейных специалистов, которым сложно заявить о проблеме открыто.
- Тренинги по коммуникации
Разовые вебинары или лекционные форматы не сработают. Коммуникация — это навык, и формируется он только через практику. Поэтому наиболее эффективны интерактивные тренинги с ролевыми упражнениями, моделированием рабочих ситуаций, разбором кейсов и обменом обратной связью.
В 2025 в SL года команда трижды проводила коуч- и стратегические сессии, посвященные укреплению коммуникации внутри управленческой команды. На этих встречах руководители проигрывали реальные рабочие ситуации, выполняли индивидуальные и групповые задания, учились рефлексировать и давать друг другу честную и конструктивную обратную связь.
- Регулярные оффлайн-встречи удаленных команд
Когда люди периодически видят друг друга вживую, сокращается дистанция и снижается риск неверных интерпретаций сообщений.
В SL офлайн-взаимодействие поддерживается через корпоративные мероприятия и практику приезда удаленных сотрудников в офис на несколько дней. Так они погружаются в атмосферу офиса, ощущают ритм команды и быстрее включаются в общий контекст. Пока эта практика чаще применяется в отделе продаж, но мы планируем использовать ее и в других подразделениях.
Кибербуллинг на работе — это не всегда про злой умысел. Чаще причина кроется в стрессе, накопленных обидах и границах, которые в онлайн-формате стираются. Роль HR — вовремя заметить, поддержать, разобраться и помочь команде выйти из конфликта без травм и увольнений.
В основе эффективной профилактики — культура взаимоуважения и поддержки, а не критики и подавления. Когда такая культура сформирована и поддерживается каждый день, HR не тушит пожары — ведь они просто не возникают.
Поставьте 👍и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
