«Сотрудник на всю жизнь»: как выстроить путь сотрудника в компании и грамотно им управлять

Ключевой вызов для бизнеса в 2025-м — установить долгосрочные и продуктивные отношения с талантами. Системный подход к управлению жизненным циклом сотрудников становится решающим конкурентным преимуществом. 

Андрей Скрябиков, директор направления «Благополучие и опыт сотрудников» компании «Лемана ПРО», делится опытом выстраивания этого процесса и достигнутыми результатами.

Формирование дорожной карты пути сотрудника

Дорожная карта — это детализированная визуализация всех ключевых точек взаимодействия сотрудника с компанией, от отклика на вакансию до ухода. Этот инструмент позволяет системно выявлять «узкие места» и зоны роста, собирать разрозненные HR-процессы в целостную стратегию управления опытом сотрудников.

Все началось с пандемии. Первые меры были реактивными — нужно было обеспечить безопасность, материальную поддержку и психологическую помощь сотрудникам. Впоследствии компания пришла к пониманию, что благополучие сотрудников — ключевой фактор устойчивости бизнеса.

Мы выстроили дорожную карту, основанную на стратегических задачах бизнеса, приоритетах HR и текущем контексте. Ее разбили на четкие временные циклы, а для каждого этапа определили ключевые точки влияния на сотрудников и разработали систему показателей:

Первый этап — адаптация и интеграция, три месяца после трудоустройства. Для него мы выделили процент «закрепляемости» новичков после испытательного срока, выход на целевую продуктивность и долю сотрудников с утвержденными целями и индивидуальными планами развития.

Далее выделили этапы: 3 месяца — 1 год, 1–3 года и 3–5 лет. Для каждого отрезка определили ключевые показатели и основные рычаги влияния. Это могут быть возможности для карьерного роста, процент сотрудников, получающих признание или доля специалистов с различным уровнем экспертизы.

Мы детализировали каждый этап по следующей схеме: название этапа, его описание, целевой образ результата, ключевая метрика, выявленные разрывы, ответственный центр экспертизы и возможные решения. Параллельно мы отслеживаем сквозные метрики, такие как eNPS, процент обученности и стабильности коллектива. Это позволило перейти от реактивного управления к проактивному, предвосхищая и предотвращая возможные проблемы, а не просто реагируя на них.

Структурированный подход помогает находить точечные решения и сосредоточить усилия на тех проблемных зонах, где это наиболее необходимо. А изменения происходят значительно быстрее.

Как данные и живое общение формируют стратегию в компании

В «Лемана ПРО» оценка эффективности стратегии и сбор обратной связи основаны на сочетании количественных и качественных данных. Такой подход позволяет не только выявить, «что происходит», но и понять, «почему это происходит».

Количественная аналитика аккумулируется в цифровых дашбордах, которые в реальном времени отображают ключевые метрики на каждом этапе пути сотрудника. Эти панели позволяют детализировать данные по регионам, должностям или конкретным подразделениям. Так мы можем быстро выявить аномалии или негативные тренды. Это, в свою очередь, позволяет сосредоточиться на проведении более глубоких качественных исследований. 

Качественная аналитика представляет собой глубокое погружение в контекст для расшифровки сухих цифр. Здесь кроется главный секрет успеха. Сотрудники HR-направления регулярно проводят круглые столы, личные встречи и фасилитации. 

Но основа системы — практика «работы в полях». HR-специалисты и руководители надевают униформу и проводят полную смену в роли кассира или сборщика заказов, получая опыт коллег из первых рук. Это не просто сбор информации, а способ разрушить стереотипы, выявить скрытые барьеры и получить честные, неотфильтрованные инсайты, которые никогда не всплывут в формальном опросе.

Например, один из опросов показал массовый запрос на переход с графика 5/2 на 2/2. Сначала предположили, что сотрудники хотят больше отдыхать. Но при более глубоком изучении выяснилось, что они хотят иметь возможность для подработки. Мы разработали программу внутреннего совместительства с возможностью брать до 40% дополнительной ставки. Первые тесты показали низкий интерес, но после корректировки условий оплаты, к проекту подключились 1700 человек, а в подразделениях заметно снизились переработки. Позже компания запустила программу внешнего совместительства, что позволило сохранить связь с бывшими сотрудниками. 

Аналитика и полученные инсайты также показали, что нужен особый подход к работе с молодым поколением. Выяснилось, что на складах, при высокой конверсии найма, новички быстро уходят. Исследование показало, что зумерам важны быстрый и прозрачный доход, гибкий график и ощущение принадлежности к сообществу. В ответ на эти потребности компания ввела сдельную оплату, изменила графики работы, организовала командные мероприятия и создала общие пространства, чтобы сотрудники проводили время вместе. Для многих молодых сотрудников работа стала способом борьбы с одиночеством: в среднем у каждого есть два близких друга в компании.

Также во время одного из визитов в магазины мы выяснили, что несколько новых сотрудников вернулись в компанию всего через три месяца работы в другой организации. Это решение было осознанным, так как новый опыт не оправдал их ожиданий. Так мы выделили новый сегмент — кадры, вернувшиеся после увольнения. Серия интервью с сотрудниками позволила нам глубже понять мотивы их первоначального ухода и возвращения. Мы систематизировали факторы, важные для повторного найма, и интегрировали их в нашу программу. 

Например, вернувшиеся сотрудники получают восстановленный статус, уровень квалификации, внутренний стаж и соответствующие льготы. Так компания демонстрирует, что ценит вклад сотрудников и готова создавать комфортные условия для возвращения. Это укрепляет лояльность персонала и позволяет закрывать до 15% вакансий.

Влияние на бизнес-показатели и долгосрочные цели

В компании выстроена система дашбордов, которая позволяет отслеживать прямую корреляцию между HR-метриками и бизнес-показателями. После внесенных изменений к 2022 году мы выявили прямую взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и уровнем клиентского сервиса.

Компания поставила себе долгосрочные цели по улучшению пути сотрудника:

• стратегия развития и обучения
• гибкие графики и формы трудовых отношений
• карты барьеров на пути сотрудника
• автоматизация или отказ от процессов, мешающих работе
• социальная политика, адаптированная под разные сегменты
• корпоративный спорт

Мы наблюдаем значительный эффект в нескольких ключевых областях. Например, после запуска программы внутреннего совместительства нам удалось сократить долю незапланированных переработок более чем на 70%. Это повысило удовлетворенность команд и дало ощутимый экономический эффект. В логистике пилотный проект по внедрению сдельной оплаты труда позволил повысить эффективность сборки более чем на 30%. Мы замечаем и прямую корреляцию между уровнем лояльности сотрудников и продуктивностью. В тех подразделениях, где показатель eNPS высокий, производительность труда в среднем на 10% выше. 

Теперь как бизнес-, так и HR-стратегия на ближайшие три года включают персонализированный подход к опыту сотрудников в качестве ключевого приоритета. Мы убеждены, что инвестиции в качество этого показателя — основа для повышения клиентской лояльности и устойчивого роста бизнеса в будущем.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!