Карьерный трек и one-to-one как инструменты мотивации сотрудников

Публикуем материал по мотивам выступления в рамках Зарплата.DAY Полины Малышонок, HRD IT-компании АБС.

Полина рассказала о том, как четкие карьерные планы и регулярные беседы с сотрудниками повышают лояльность и вовлеченность, и как их внедрить.

Почему несовпадение ожиданий грозит убытками

Сейчас я руковожу небольшой IT-компанией штатом 70 человек, из которых 17 — моя команда. До этого в моей команде было 83 человека и еще 15 подразделений, с которыми я взаимодействовала как HR. Главное, что я вынесла из этого опыта: самый ценный ресурс — это человек. Удержать человека дешевле, чем заново найти и обучить. 

Частая и грустная ситуация: взяли нового сотрудника и ждем от него бизнес-результатов, но их все нет. И не потому, что это плохой работник. Просто ему никто не прояснил ожидания.

Карьерный трек и one-to-one встречи как раз помогают прояснить эти ожидания и быстрее вывести сотрудника на результат. Причем этот инструмент работает для всех — от зумеров до бумеров.

Когда я начинала трудовой путь в свои 18, слышала: «Миллениалы угробят этот мир». А я миллениал. Но с тех пор прошло уже 15 лет, и вроде ничего не развалилось. Также и с зумерами — они не плохие, а просто другие. Инструменты, о которых я расскажу, не уникальны и подходят для любого поколения. Все на них откликаются, просто немного по-разному.

Что такое карьерный трек и one-to-one встречи

• Карьерный трек — это возможный путь развития сотрудника внутри компании. Он пересекается, например, с системой грейдов или должностей, может быть горизонтальным и вертикальным.
• One-to-one — это регулярные встречи сотрудника и его непосредственного руководителя, именно руководителя, а не HR. Их еще часто называют мотивационными беседами.

Обычно говорят, что это «что-то из IT». Но я работала и в ритейле, где оба инструмента успешно применяли в командах разных размеров. 

Зачем нужны карьерные треки

Вот несколько аргументов, которые помогут убедить руководителя, что нужно разработать эту систему, если вдруг у вас ее нет:

• Повышенная конкурентоспособность компании на рынке труда 
• Прозрачный карьерный рост для сотрудников
• Рост вовлеченности и мотивации
• Повышение чувства самоценности у сотрудников
• Понятные цели и измеримые результаты для персонала
• Снижение текучести кадров через удержание талантов 
• Усиление корпоративной культуры

Многие сегодня готовы менять компанию, если у нее нет прозрачной системы роста. И это не зависит от поколения — и зумеры, и миллениалы, и бумеры ищут возможности развиваться. Просто зумеры хотят быстрее. Поэтому ясные карьерные треки — залог привлекательности компании для сотрудников и соискателей.

Как сформировать карьерные треки

Карьерный трек схематично может выглядеть так:

Составить трек поможет такой алгоритм:

1. Разделите экспертный (горизонтальный) и управленческий (вертикальный) треки. 
2. Сформируйте четкие компетенции для каждой роли.
3. Выделите не только профессиональные навыки (что делает сотрудник), но и социальные и личные качества (как он это делает).
4. Определите правила оценки компетенций — тесты, кейсы, аттестацию.
5. Ознакомьте сотрудника, обсудите и сформируйте план.

Нужны прозрачные компетенции под каждую ступеньку для каждой роли. Например, «большее количество приведенных лидов» — не подходит как компетенция. А вот «10 новых лидов в квартал» — уже измеримый результат.

Зачему нужны one-to-one

Я много раз слышала от управленцев: «Зачем болтать с подчиненными? Мне некогда, у меня куча управленческой работы!» В лучшем случае HR с сотрудником поговорит, но будет уже поздно — скорее всего, специалист уволится. 

Как же сделать так, чтобы руководителю было когда «болтать»? Расскажите, что его работа, в том числе — адаптировать, удерживать и развивать персонал. Это не просто болтовня, а время, когда руководитель вкладывается в подчиненного, чтобы потом тот разгрузил его в других задачах — потому что станет опытнее и компетентнее, ему можно будет больше всего делегировать.

Донесите до руководителя, какие возможности ему дают личные встречи с подчиненным:

• Прояснить ожидания. Так сотрудник узнает, чего от него ждут через месяц, полгода, год и т. д. Это как раз про путь к бизнес-результатам, которые хотим получить от работника.
• Регулировать нагрузку. Вы можете и не знать, например, что сотрудник — перфекционист и засиживается до позднего вечера, чтобы обеспечить классный результат. Или, наоборот, что он недогружен.
• Предотвратить выгорание. Когда вы постоянно в контакте, то можете вовремя заметить симптомы и действовать превентивно.
• Получить быструю обратную связь — и для сотрудника, и для руководителя.
• Повысить уровень взаимного доверия.
• Помочь расти. На one-to-one как раз можно обсудить карьерный трек, скорректировать индивидуальный план развития.
• Мотивировать. Сотрудник чувствует себя значимым, а значит будет более вовлеченным. Каждый хочет быть уникальным и ценным.

У меня был сотрудник, которому на тот момент было более 50. Я его считала очень сильным как эксперта. Он пришел и сказал: «Слушай, а кто тебя надоумил так общаться один на один?» Я сказала, что никто — это мое правило. На что он ответил: «Со мной раньше так не разговаривали». И с тех пор он стал суперлояльным и приверженным сотрудником — просто потому, что с ним поговорили. 

Также убедить менеджмент можно, показав опросы вовлеченности и удовлетворенности. «Зашейте» в них и вопросы про руководителя, например, насколько тот отзывчив к сотрудникам. Эти цифры будут служить хорошим аргументом.

Как проводить one-to-one

Есть несколько «золотых» правил:

1. Регулярность. В некоторых отраслях, например, IT, принято делать это часто, иногда даже раз в неделю. В других — раз в месяц, триместр или даже полгода. Также нужно ориентироваться на ваш уровень текучести. Если средний цикл жизни сотрудника в компании — 3 месяца, то проводить one-to-one раз в полгода недостаточно.

Например, сейчас у меня устойчивая команда, текучка небольшая. Мы проводим встречи от 40 минут два раза в год. До этого команда была более молодая, текучка выше, нужно было больше динамики. Тогда мы использовали схему: 30 минут раз в квартал и одна большая встреча раз в полгода. Есть компании, которые проводят one-to-one раз в месяц, но очень коротко, 15–30 минут. Мне кажется, это слишком часто. Но если вы понимаете, что у вас большая текучка, возможно, этот вариант на старте нужен.

Во время адаптации рекомендую встречаться с новичком чаще. Например, первая короткая встреча — через 2–3 дня. Вторая совместно с наставником — в конце испытательного срока. И потом — регулярные one-to-one, как и со всеми сотрудниками.

2. Четкий тайминг. Встреча может длиться от 30 минут до полутора часов. Я рекомендую варьировать длительность. Например, раз в месяц проводите короткую встречу на полчаса, и раз в три месяца — большую, около часа. Полтора часа — это предел.
3. Прозрачность. Чтобы у сотрудника не было стресса от непонимания — «вызвали к шефу, наверное, собираются уволить» — четко проговаривайте регламент. Персонал должен заранее знать, когда у них встреча и какие у нее цели. К тому же, так он сможет подготовить свои вопросы. 
4. Подготовка. Пригодится примерный план или список вопросов для обсуждения.
5. Приватность. Не проводите встречу на складе или на кухне. Найдите место, где вас не побеспокоят, например, ваш кабинет.
6. Хорошее настроение. Нужно его себе создать — ведь вы идете на встречу, чтобы вкладываться в члена своей команды.
7. Создайте атмосферу «времени только для сотрудника». Он должен чувствовать, что вы в этот момент только с ним. Выключайте уведомления, закладывайте достаточное время, чтобы не пришлось, например, бежать на совещание.

Пример сценария one-to-one

1. Обсудите ближайшую цель на основе карьерного трека и ИПР
2. Цель должна быть измеримой, релевантной и актуальной (техника SMART)
3. Зафиксируйте, чем будете измерять результат 
4. Сформулируйте цель вместе с сотрудником, так чтобы она была интересна ему
5. Зафиксируйте результаты с понятным сроком — это будет его KPI по конкретной цели

В идеале сформулировать цель вместе с сотрудником. Первый раз он этого, скорее всего, не сделает. Поэтому вам придется ему помочь. Например, старшее поколение предпочитает более спокойные цели, а зумеры очень любят челленджи. Попробуйте предложить ему, например, закрыть подряд несколько проектов. А если вы подключите еще какого-то сотрудника на такой же должности и с таким же интересом, то можно устроить между ними соревнование.

Что еще важно:

• Цель one-to-one — не обсуждать конфликты, а прояснить ожидания
• При подготовке используйте материалы прошлых встреч
• Отметьте успехи сотрудника, нужна не только корректирующая, но и положительная обратная связь
• Используйте «Я – конструкции» и активное слушание, например: «Я стал свидетелем такой-то ситуации, давай ее обсудим»
• Выполняйте обязательства, которые вы на себя берете по итогам встречи

Когда я проводила встречи с проблемными сотрудниками, то говорила: «Я готова выслушать все, что ты хочешь сказать» — и замолкала. Так я могла молчать 40 минут. Был рекорд, когда человек молчал 25 минут, а потом его «порвало», и тогда много чего вылезло на поверхность.

Прием, который укрепляет доверие — попросите сотрудника подготовить обратную связь для вас как руководителя. И будьте готовы просто за нее поблагодарить. Ни в коем случае не начинайте спорить, оправдываться и т. д. 

Какие вопросы задавать на one-to-one

Вот примерный список, который использую я:

• Как ты себя чувствуешь, приходя на работу?
• Как оцениваешь прошедший период? Какие впечатления, связанные с работой, были положительными, а какие нет? 
• Какими своими результатами гордишься? Какие твои решения влияют или могут повлиять на деятельность компании?
• Как выстраиваешь взаимодействие с другими коллегами из твоего или смежных отделов?
• Какие у тебя профессиональные приоритеты и цели? Что бы хотелось попробовать? Есть ли что-то, что сдерживает твое развитие?
• Как я могу тебя поддержать?

Мне нравится выражение: «Давайте все станем такими лидерами, каких бы нам хотелось самим себе». Когда будете разговаривать с сотрудником, подумайте, как хотите, чтобы руководитель разговаривал с вами.

Поставьте 🔥, если статья была полезной!