В основе кадровой политики «ВкусВилла» подход, при котором на каждое решение может повлиять и покупатель, и рядовой продавец. Сотрудники без труда переходят из одного подразделения в другое, влияют на ассортимент и выкладку…
О том, как устроены процессы при вышеуказанной политике, рассказала Алёна Кривенко, лидер по работе с талантами розничной сети.
Основные принципы клиентократии
- Клиентократия — это рабочая модель, в которой все выстраивают вокруг пользы для покупателя.
Мы пришли к этому эволюционно: изучали разные книги, пробовали опыт других компаний, ошибались и находили свои решения. Искали и собирали модель под себя.
В отличие от традиционного подхода, у нас нет KPI. Ключевые показатели эффективности — это система мотивации, в которой вам говорят, какой план и сколько задач нужно выполнить. У нас никто не устанавливает конкретных целевых цифр. Мы не занимаемся расчетами, но всегда стремимся к повышению эффективности. У каждой команды есть свои показатели, но это не просто цифры.
Каждый сотрудник работает не на руководство, а на клиента. Например, если продавец видит, что выкладка неудобна, он может поменять ее. Главное, чтобы все было в рамках логики товарного соседства — мясо к мороженому не положим. Но в пределах разумного можно и нужно принимать решения.
Такой подход дает свободу действовать, но не отменяет ответственности. Мы всегда оцениваем результат — по росту, динамике, обратной связи от покупателей.
Клиентократия очень похожа на бирюзовый стиль. Обе модели строятся на самоорганизации, доверии и инициативности. Разница в том, что бирюзовая организация больше про миссию, а клиентократия — про конкретную пользу для покупателя.
Как клиенты и сотрудники влияют на работу
Рядовые сотрудники влияют на ассортимент и процессы, потому что лучше них никто не владеет информацией на конкретной точке.
Мы распределяем товары по математической модели. Но иногда в магазине решение принимает команда. Потому что нет двух одинаковых торговых точек, у каждой свои покупательский поток, логика и геометрия — то есть планировка, выкладка и движение покупателя по торговому залу.
Например, если у прилавка не хватает места, команда может решить, какие товары оставить, а какие убрать. Или если рядом три пекарни, и спрос на выпечку низкий — продавцы могут сократить этот ассортимент и поставить то, что действительно нужно.
Иногда бывают случаи, когда покупатели просят вернуть товар, который исчез из ассортимента. Если таких запросов много, то команда реагирует.
Клиенты способны влиять и на кадровые решения. Например, если в магазине растет поток, увеличивается выручка, команда приходит к выводу, что им нужен еще один человек. Еще покупатели пишут в поддержку: «очереди», «не хватает сотрудников». Если такие сигналы поступают регулярно, команда обсуждает необходимые изменения. Например, иначе распределять роли в смене или усилиться.
Горизонтальный рост
Это важная часть нашей культуры. Сотрудник открыты возможности расти в доходе, задачах и зонах ответственности, оставаясь при этом на «линейной» позиции, а не только становясь руководителем. Такой рост происходит через участие во внутренних проектах, инициативных группах, переход в другие команды или освоение новых функций.
У нас есть все инструменты для этого: внутренние курсы, обучение в командах, возможность перейти на младшую позицию и расти в процессе работы. Важный элемент — внутренняя биржа вакансий, доступная через техбота. Также много информации поступает в рабочие чаты, а лидеры сами часто предлагают сотрудникам попробовать себя в чем-то новом.
Есть примеры, когда горизонтальный рост приводил к полной смене профессии. Один из таких кейсов — Марина Фролова, которая начинала как продавец молочной продукции, а потом стала управляющей компании «Обед.ру» — сервиса организации корпоративного питания (с 2024 года это дочернее предприятие «ВкусВилла»).
«Круг без ролей» — мягкий способ расстаться с сотрудником
«Круг без ролей» появился, когда мы заморозили развитие новых направлений и многие сотрудники остались без задач. Мы понимали, что это ценные люди, и дали им возможность найти новое место внутри компании.
Человек на два месяца остается в компании без конкретной роли, получает зарплату и ищет себя в других командах. Это снижает стресс, дает возможность переосмыслить цели. Кто-то уходит сразу, кто-то остается или переходит в другой магазин/отдел. За это время можно сменить не одну команду — при одобрении лидеров и интересе с обеих сторон.
У переходов есть внутренняя логика. Сотрудника знают, у него есть репутация, и команда принимает его не «вслепую». При этом, если человеку не подойдет новая роль, он сам может уйти. Или команда поймет, что это не совпадение. Все основано на здравом смысле и честной обратной связи.
В разгар пандемии этот инструмент был особенно востребован. Сейчас же большинство переходов проходят плавно: сотрудники заранее обсуждают детали и начинают работать в новой команде, не прерывая работу в старой.
У нас ниже текучесть, чем в среднем по отрасли. Особенно низкая в офисе, около 1%. В рознице выше, что объясняется масштабом и спецификой работы. Это во многом результат культуры, основанной на доверии, вовлеченности и возможности выбора. Люди могут расти, пробовать новое, менять направления — и оставаться в компании.
Онбординг при клиентократии
На этапе подбора все зависит от географии и конкретной точки. Решения чаще всего принимает помощник розницы — он хорошо знает, какой сотрудник подойдет на эту точку.
Подбор ведем быстро. Собеседования проходят онлайн, после этого кандидату предлагают удобную локацию. Далее начинается неформальный онбординг через вовлечение, а не инструкции. Есть онлайн-курсы и наставник внутри магазина. Это не обязательно старший продавец, но кто-то, кто уже хорошо понимает процессы и может помочь новому коллеге. Обучение и работа идут параллельно: сотрудник сразу включается в смену и при этом учится.
Корпоративная культура без HRD
Во «ВкусВилле» нет централизованного HR-отдела, и тем более HR-директора. Функции распределены между лидерами команд, и корпоративная культура рождается не «сверху», а из среды.
Лидеры передают культуру через действия, вовлеченность и личные примеры. И при этом у нас есть сообщество специалистов, которые отвечают за HR-функции внутри команд. Они поддерживают друг друга, делятся кейсами, помогают находить лучшие решения.
Команды работают в едином информационном поле, нет привилегированных групп — для всех сотрудников действуют единые правила и компенсации.
Поставьте👍, если статья была полезной! В вашей компании действуют подобные принципы? Поделитесь по форме обратной связи👇🏻
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
