Бирюзовый стиль управления: утопическая мечта или реальность?

Сотрудники сами решают, какие задачи на себя брать, какие проекты запускать, выбирают удобный график труда, при этом процессы в норме, а компания получает прибыль и растет. Звучит сказочно? Тогда попробуем разобраться вместе с менеджерами компаний и учеными, в чем подвох.

Что такое бирюзовая модель управления и откуда она взялась

Все началось с концепции спиральной динамики американского психолога Клера Уильяма Грейвза. Он начал разрабатывать ее в 1952 году и занимался этим до конца жизни. Позже концепцию доработали ученики Грейвза — Дон Бек и Крис Кован, в 1992 году они выпустили книгу «Спиральная динамика: управляя ценностями, лидерством и изменениями».

Спиральная динамика предполагает, что и отдельные люди, и сообщества (группы, общества, организации) развиваются по спирали и проходят через восемь уровней. У каждого уровня свой цвет. Самый низкий уровень — бежевый (выживание), самый высокий — бирюзовый (глобальное видение). 

В 2014 вышла книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» (Reinventing Organizations). Лалу предположил, что организации могут функционировать как живые организмы или самоорганизующиеся системы, в противовес организациям-«механизмам», где все процессы четко настроены. Он применил теорию спиральной динамики к бизнесу, а к каждому уровню прописал стиль управления. 

Чем более авторитарный и «вертикальный» стиль управления в компании, тем ниже она находится. И наоборот — верхние уровни спирали занимают организации, где у сотрудников больше свободы и полномочий, процессы выстроили горизонтально, а руководители выступают скорее лидерами и наставниками, а не начальниками.

Лалу выделил три принципа, на которых держится бирюзовая организация:

• Самоуправление. Сотрудники равноправны, могут самостоятельно принимать решения и несут за них ответственность.
• Целостность. «Традиционные» организации поощряют сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества. В бирюзовой организации сотрудники могут проявлять таланты и личные качества, гибко распределять обязанности и менять свои роли. 
• Эволюционная цель. У бирюзовой компании есть миссия и ценности, которые разделяют все сотрудники.

Насколько реалистична бирюзовая модель управления

В нынешних реалиях бирюзовый стиль — это скорее недостижимый идеал, чем реальная модель управления. Основное условие существования бирюзовой организации — у сотрудников должны совпадать картины мира, считает генеральный директор ОТиДО Консалтинг и кандидат наук по социальной психологии Антон Капитонов.

Закономерности «бирюзовой» картины мира 

• На конкурентном рынке выигрывает стратегия партнерства. Границы между компаниями, культурами и странами стерты, люди объединяются ради общей миссии.
• Самоорганизация более эффективна, чем вертикальное управление.
• Инициатива снизу способна поменять стратегию компании.
• Личные цели каждого сотрудника совпадают с целями компании, их учитывают или даже ставят в приоритет.

Бирюзовые организации очень чувствительны к ценностному уровню, гораздо больше, чем красные или оранжевые. Если ценности людей резонируют, то случается магия бирюзовой организации. Также «бирюза» в управлении может существовать при благоприятной рыночной конъюнктуре и гарантиях устойчивого развития бизнеса в долгосрочной перспективе. Ситуации кризиса и турбулентности требуют непопулярных управленческих решений, что вызывает конфликты, неразрешимые в «бирюзовой» системе координат, — говорит Антон Капитонов.

Мария Орловская, основатель и управляющий партнер консалтинговой компании TeamSonance согласна с тем, что российский рынок еще недостаточно «повзрослел» для бирюзовой модели:

Согласно исследованиям, большинство российских организаций находятся на красно-синем уровне, небольшой процент на оранжевом, признаки зеленого уровня можно встретить в некоторых стартапах. Это означает, что большинству компаний, чтобы попасть на бирюзовый уровень спирали, необходимо двигаться через 3–4 уровня годы. Не говоря уже о том, что рынки, на которых организации работают и нанимают людей — сине-оранжевые в лучшем случае.

К бирюзовому стилю все-таки можно стремиться и внедрять в командах отдельные элементы. Ниже мы объясняем, как это делают в российских компаниях.

Примеры бирюзовых организаций

Александра Веретено, руководитель стратегического маркетинга автохолдинга «Барс»

На мой взгляд, в чистом виде в РФ такая модель управления работает малоэффективно, но отдельные принципы — вполне. Вот как это выглядит в нашем отделе маркетинга.

1. Целостность и самоуправление. Поощряем инициативу каждого сотрудника.
2. Эволюционная цель. Бирюзовые организации видят свою миссию не в фиксированном наборе целей, а в развитии одной цели. Они стремятся быть открытыми к изменениям и адаптироваться к новым условиям. Мы развиваем концепцию «Территории семьи» и сервиса впечатлений.
3. Целостные практики — медитация, майндфулнес, круги доверия и т. п. Этого у нас нет. 
4. Распределенное принятие решений. Частично реализуем — каждый развивает свои инициативы.
5. Гибкость ролей — роли сотрудников динамичны и могут меняться в зависимости от потребностей организации и личного развития специалистов. Это позволяет более эффективно использовать таланты и способности каждого члена команды. Так работаем с джуниорами. Мы сотрудничаем с вузами — сначала к нам идут на практику, далее на работу. Также выполняем задачи спринтами, придерживаемся Agile-менеджмента.

Денис Андрианов, PR-директор международной группы компаний «АЗС Комплект»

Бирюзовое управление — это новая философия руководства, основанная на принципах сотрудничества, доверия и самостоятельности команды. Чтобы реализовать эти принципы, мы предприняли несколько шагов:

1. Доверие и открытость. Руководители исходят из принципа доверия к каждому члену команды и создают атмосферу, где все чувствуют себя комфортно в выражении мыслей и идей. 
2. Самостоятельность и ответственность. В бирюзовом управлении каждый член команды имеет возможность принимать решения. Руководитель должен поощрять и поддерживать инициативы от участников команды. Вместе с тем каждый должен осознавать ответственность за свои решения и действия.
3. Коллективные решения. Каждый член команды имеет право на свое мнение и взаимодействует с остальными членами команды для поиска оптимальных решений. Это позволяет использовать коллективный интеллект команды и создает общее чувство принадлежности.
4. Общие цели и миссия. Руководители компании вместе с сотрудниками определили цели и миссию, которые будут служить ориентиром для всех членов команды. На этом этапе мы отметили для себя пользу сессий по стратегическому планированию того, как развивать бизнес.
5. Постоянное обучение и развитие. Руководство стимулирует личностный и профессиональный рост команды через тренинги, семинары, курсы, корпоративные турниры по управленческим поединкам, читательские клубы, где коллеги делятся эссе о прочитанных книгах и дискутируют.

Кристина Белякова, директор по развитию компании RedPad Games AG, учредитель ООО «Винчелли»

Внедрять стоит лишь некоторые принципы «бирюзового» управления, брать этот стиль за эталон идеального менеджмента я бы не стала. Чтобы создать атмосферу для генерации прибыли при таком управлении, нужно качественно подбирать персонал. Сотрудники должны быть самостоятельными и взаимозаменяемыми. Таких людей немного — не все горят желанием брать на себя ответственность, а у кого-то банально не хватает опыта. 

Я координирую несколько команд в пяти направлениях бизнеса. Часть принципов «бирюзового» управления присутствуют в более творческих направлениях — например, в студии видеоигр. Вертикальное взаимодействие в геймдеве сохраняется, но многие сотрудники взаимозаменяемые, в основном — топ-менеджеры. Например, я была на должностях директора по маркетингу, по инвестициям и развитию, HR-директора. Среди специалистов среднего уровня тоже есть взаимозаменяемость — программист может помочь дизайнеру игр.

В студии видеоигр работают люди, которые не любят контроль, поэтому он отсутствует. Они предпочитают самостоятельно решать задачи и достигать совместных целей, а не отвлекаться на контролирующие факторы. Впрочем, контроль как таковой и не нужен. Каждый сотрудник самоорганизуется и делает работу по максимуму. Если возникло много задач, специалисты готовы к переработкам, потому что очень любят свою работу, воспринимают ее как увлечение.

Лаврова Елизавета, генеральный директор ООО «Трипитака»

Бирюзовая компания — это модель, управления в основе которой лежит равноправие, а на смену привычным ключевым показателям эффективности (KPI) приходят общие цели и ключевые результаты  (OKR). Мне близки принципы бирюзовых компаний, и я стараюсь хоть частично применять их в своей работе: 

1. Развиваю ключевые компетенции работников, даю им возможность пройти дополнительное обучение, при необходимости — за счет компании.
2. Зачастую выступаю в качестве не директора, а коуча. Слышу сотрудников, задаю правильные вопросы и даю обратную связь.
3. Применяю политику открытых дверей — делюсь планами, идеями. Двери в мой кабинет открыты в самом прямом смысле: я их и не закрываю, чтобы каждый сотрудник мог зайти ко мне и рассказать о рабочих успехах и проблемах, даже пообщаться на личные темы. Этот посыл — быть открытыми — я распространяю на всех сотрудников.
4. Способствую синергии в коллективе — собираю рабочие группы, устраиваю «мозговые штурмы».

Не все работники моей компании готовы к самоуправлению. И причина тут не в дисциплине, скорее, в психотипах работников. Так называемые «фреймеры» не готовы взять на себя должный уровень ответственности — им проще работать, опираясь на планы, задачи и жесткие дедлайны. А «солверов» нетривиальные задачи и свобода выбора мотивируют гораздо сильнее. Моя задача как руководителя — выявить «солверов» и позволить им принимать решения свободнее, без жесткого контроля.

Как вам идея полного самоуправления в компании — оцените в реакциях😉