Как тренировать взаимозаменяемость сотрудников с помощью перекрестного обучения

Когда сотрудники могут подменить друг друга в случае авралов и внезапных больничных, это делает компанию более успешной на длинной дистанции и страхует от простоев. Но чтобы люди не саботировали процесс, нужна культура прозрачности и правильная мотивация.

Рассказываем, как внедрить обучение сотрудников смежным функциям и избежать типичных ошибок.

Что такое кросс-тренинг и зачем он нужен

Перекрестное обучение, оно же кросс-тренинг (cross training) — это когда сотрудники осваивают функции друг друга. В основном оно происходит между специалистами соседних отделов. Например, в IT это может быть обмен знаниями между frontend-, backend-разработчикам и тестировщиками, в логистике — между кладовщиками приемки и отгрузки, в ритейле — между кассирами и продавцами разных отделов и т. д.

Вот как это обычно выглядит:

• Межкомандные воркшопы, где сотрудники тренируют друг друга на реальных или приближенных к реальным задачам.
• База знаний — инструкции, регламенты, чек-листы, видео или даже интерактивные курсы.
• Совместные смены. Сотрудник одного отдела работает рядом с сотрудником другого, наблюдает за его работой и выполняет задания под присмотром. Это может быть и взаимное наставничество, и так называемый job shadowing, когда обучающийся «ходить тенью» за наставником.

Эффективнее всего работает «микс» из всех трех инструментов. Перекрестное обучение выполняет сразу несколько задач:

• Замена отсутствующих сотрудников. «Узкие места», которые делают бизнес уязвимым, становятся менее узкими. В случае отпуска, болезни или увольнения сотрудника его задачи оперативно «подхватят» другие, что спасет компанию от простоя.
• Командообразование. Когда сотрудники знают работу коллег не в теории, а на практике, это снижает количество конфликтов. Смежные отделы начинают ценить друг друга, помогать в случае авралов и совместно находить решение вместо того, чтобы доказывать друг другу, «кто здесь работает, а кто баклуши бьет».
• Повышение качества работы. Когда сотрудник видит не отдельный процесс, а общую систему и понимает, как его работа отразится на работе других и общем результате, это и мотивирует, и дает понимание, как делать лучше. Копирайтер напишет не просто текст, а готовый прототип для верстки и дизайна, кладовщик приемки не свалит товар в кучу, а разложит по категориям хранения, маркетолог будет привлекать более целевые лиды для отдела продаж и т. д.
• Бережливое производство. Компании не нужно в высокий сезон или сезон отпусков нанимать фрилансеров или держать штат «про запас», потому что в период авралов сотрудники могут скоординироваться и справиться с нагрузкой имеющимися ресурсами.

На языке HR эта функциях называется «Управление знаниями». В наших проектах мы запускали такие программы в отделах продаж, клиентского сервиса и в бэк-офисе: люди по очереди примеряли на себя роли друг друга, проходили мини-стажировки и вели рабочие смены под кураторством. 

Это также одна из основных зон безопасности бизнеса от потери ключевых и уникальных компетенций компании. Компания получает гибкий ресурс: можно быстрее перераспределять людей между проектами и точками продаж. И это элемент развития и удержания — сотрудники видят для себя новые траектории роста.

Главная цель компаний, внедряющих такое обучение, — повысить устойчивость бизнеса. Это прямой ответ на нехватку персонала и борьба с так называемым синдромом ключевого сотрудника, когда только один человек знает, как и что работает. Наконец, это мощный инструмент для развития сотрудников и удержания талантов. Когда человек учит других, то чувствует себя ценным и компетентным. Плюс, командная работа становится в разы лучше, сотрудники понимают друг друга.

Такой эффект я часто наблюдаю у своих клиентов ИТ-компаний.  Например, в одной компании было два сеньор-разработчика, оба – носители уникальных знаний. Так получилось, что одновременно они не ходили на работу, и это парализовывало процессы. Мы предложили решение — раз в две недели разработчики проводили парные сессии, где объясняли коллегам архитектуру своего модуля, ключевые скрипты и процессы. Также создали общую базу знаний с инструкциями. Результат: через три месяца, когда один из ключевых разработчиков ушел в длительный отпуск, его коллега смог подхватить и реализовать срочный хотфикс. Время простоя сократилось до нуля.

Cross training и наставничество: в чем разница

Хотя формат обучения у этих двух подходов похожий, суть отличается. Наставничество — это когда более опытный учит новичка или специалиста из другого отдела, руководитель наставляет подчиненного, который хочет вырасти в должности или узкий эксперт делится знаниями с коллегами той же роли.

Перекрестное обучение не ставит основной целью повышение или ротацию персонала. Оно нужно, чтобы тренировать взаимозаменяемость специалистов с разными функциями.

Перекрестное обучение подразумевает горизонтальное расширение навыков, которые могли бы добавить гибкости команде, подстраховать ее. Наставничество же нацелено на вертикальный рост, то есть развитие компетенций для карьерного роста или углубление в собственную роль. В перекрестном обучении идет взаимный обмен знаниями по принципу «равный равному». Наставничество при этом одностороннее — более опытный сотрудник передает знания менее опытному.

Наконец, перекрестное обучение создает «универсальных солдат», которые понимают контекст работы всей команды, а наставничество готовит узких специалистов.

Перекрестное обучение может вызывать у сотрудников целый ряд возражений и страхов. Вот основные:

• Страх замены. Сотрудник боится утратить свою ценность, что его могут «попросить», если перестанет быть уникальным. Особенно значимо, если у него были конфликты с начальством или он привык работать изолированно от других. Здесь нет быстрого, но помогает корпоративная культура прозрачности и признания. Если руководство регулярно дает сотрудникам понять, что их ценят, они не будут бояться «подсиживания». Также стоит объяснить сотрудникам, что вы готовите «скамейку запасных» не чтобы от кого-то избавиться, а чтобы не дергать их же в отпуске и на выходных.
• Дополнительная нагрузка. Это касается и наставника, и ученика. Сотрудники боятся, что на них «навесят» обязанности по обучению или работу других отделов. Здесь  спасает культура командной работы, но лучше подкреплять ее бюджетом — выделять рабочие часы специально для обучения, предлагать бонусы за кросс-функциональную работу. Также важно не забывать хвалить сотрудников как за обучение других, так и за освоение смежных функций.

Важно выделить время в графике, а не устраивать учебу  «поверх» рабочего дня, признать этот вклад в KPI и премиях, публично показывать, как участники стали более ценными для компании. Хорошая практика — вводить один день в неделю, полностью посвященный целевой обратной связи. В этот день сотрудники разбирают кейсы, дают друг другу структурированную обратную связь по новым навыкам и фиксируют дальнейшие шаги.

А вот давить на сотрудников — провальная стратегия, считает Илья Глазырин. Вместо этого он рекомендует начать с добровольцев — самых любознательных сотрудников, которые сами хотят развиваться. Их положительный опыт может стать «рекламой» для скептиков.

У меня есть пример неудачного опыта. В компании конфликтовали между собой направления маркетинга и продаж. Решили устроить массовый обмен обязанностями на целый день: продавцы писали рекламные тексты, а маркетологи звонили клиентам. Все испытали дикий стресс, а конфликт разгорелся еще ярче. Задачи выполнены из рук вон плохо, а саму затею сотрудники восприняли как наказание. 

В перекрестном обучении не нужно заставлять сотрудника делать чужую работу. Цель — чтобы они поняли смежные процессы. Правильнее было бы начать с совместного воркшопа, где отделы просто презентуют друг другу свои метрики, цели, говорят о своих трудностях.

Как внедрять и оценивать эффективность перекрестного обучения 

Илья Глазырин дает пошаговый план действий:

1. Провести анализ и приоритизацию — выявить «узкие места» и критические навыки, за которые отвечает один человек. Не пытайтесь охватить все сразу. 
2. Определить формат — о них мы писали в первом разделе.
3. Привлечь HR. Эксперты — не преподаватели. Им нужно помочь превратить знания в понятные материалы и алгоритмы, по которым они будут вести коллегу.
4. Запустить пилотную программу. Выберите одну-две связки специалистов и запустите программу на ограниченный срок. Это поможет зафиксировать прогресс, показать всем первый успех. 
5. Собрать обратную связь от всех участников процесса.
6. Масштабировать программу на другие отделы.

Есть несколько основных ошибок. Первая — ждать мгновенных результатов. Перекрестное обучение стоит воспринимать как долгосрочную инвестицию.  Еще одна ошибка — превращать процесс в формальность без реальной практики.  

В период внедрения перекрестного обучения критично сразу заложить единую базу знаний. Туда попадают чек-листы, инструкции, скрипты, разборы типовых ошибок, ответы на частые вопросы. Тогда опыт не застревает в головах отдельных наставников, а становится корпоративным активом.

Идеальная среда для перекрестного обучения — опенспейс. Наставнику проще показывать процесс вживую, а обучающемуся — задавать вопросы по ходу работы, а не на абстрактных тренингах раз в квартал.

Эффективность можно оценить по нескольким метрикам: 

• время восстановления после потери сотрудника, количество простоев — перекрестное обучение должно вести к их снижению
• скорость закрытия вакансий внутри компании
• снижение времени простоя процессов из-за отсутствия ответственного лица
• HR-метрики — eNPS, вовлеченность, удержание

Если в пиковые периоды бизнес выдерживает нагрузку без авралов и сверхурочных, люди спокойно уходят в отпуска, а команда остается в ресурсе — значит, перекрестное обучение и поддерживающие его практики приносят ощутимый эффект.

Поставьте 👍, если статья была полезной и поделитесь с коллегами!