Бесплатные обеды для кандидатов, тайные соискатели для управляющих и другие небанальные способы улучшить онбординг. Лайфхаками по снижению текучести кадров в общепите поделился Сергей Неведров, основатель франшизы семейных ресторанов «Сицилия».
Мы управляем франшизой из 54 ресторанов на юге России, в штате — около 3000 человек. В прошлом году проанализировали текучку и получили неутешительные данные: 40% новых поваров, официантов и технического персонала уходили от нас в первые три месяца работы.
Текучка линейного персонала в 2023 году
- проработали меньше 3 месяцев — 40,66%
- от 3 до 6 месяцев — 19,78%
- от 6 месяцев до 1 года — 14,65%
По цифрам мы поняли, что систему онбординга нужно трансформировать.
Как было раньше
Опытные сотрудники учили новичков по готовым инструкциям. Мы думали, что система отлично работает, но когда копнули глубже, оказалось, что у наставников вообще нет мотивации.
Например, официанты предпочитали обслуживать дополнительные столы, а не обучать прикрепленного стажера. В итоге новый сотрудник чувствовал себя брошенным и уходил из компании.
Что меняли
- Поговорили с сотрудниками
Объяснили шеф-поварам и управляющим, что их задача — заинтересовать кандидата в работе. Если новичок уйдет — он легко найдет другое место, а мы потеряем в продуктивности и производительности. Рассказали, что ресторанная сфера сильно изменилась, строить взаимоотношения с молодыми работниками уже не эффективно.
- Проработали скрипт для первых трех дней работы новичка
Обычно за это время человек принимает решение, остаться ли ему в команде. Четко прописали часы работы стажеров и выстроили систему коммуникации по ценностям компании, с учетом мотивации, уважения и контроля.
- Скорректировали систему мотивации наставников
Теперь у опытных сотрудников два KPI:
- Процессный — наставник занимается с новичком по плану адаптации и получает за это вознаграждение.
- Итоговый — эксперт получает премию, когда стажер сдает экзамен и выходит на работу.
Мы решили платить и за процесс, и за результат, чтобы наставник одинаково вкладывался в каждого ученика, независимо от доходимости до экзамена. Еще отправляем лучших специалистов на семинары и тренинги в другие филиалы, например, наставник из Липецка за счет компании может съездить в двухнедельную командировку в Сочи. Вкладываясь в наставников, готовим будущих руководителей.
Как теперь проходит адаптация
Первый день стажировки — экскурсионный: приглашаем кандидата за столик в «Сицилии» и предлагаем выбрать блюдо и напиток. Так соискатель смотрит со стороны, как устроена работа нашей франшизы. После обеда управляющий знакомит стажера с компанией и нашими ценностями. В результате к концу разговора кандидат больше доверяет к бренду.
Главная цель первого дня — сделать так, чтобы человек не терялся в пространстве, запомнил базу: где расположены уборная, кухня, турники.
В следующие дни отправляем новичку мини-опросы через чат-бот, и параллельно опрашиваем наставников о работе подопечного. Иногда отправляем на собеседования и стажировку специальных сотрудников, которые оценивают качество обучения и онбординга в разных филиалах.
Результат
Мы изменили систему онбординга за 8 месяцев, и в феврале 2024 года снова измерили показатели: новый подход сократил текучку новичков на 22%.
Текучка линейного персонала в 2024 году:
- проработали меньше 3 месяцев — 18,84%
- от 3 до 6 месяцев — 26,81%
- от 6 месяцев до 1 года — 18,84%
А как вы боретесь с текучкой стажеров? Поделитесь и мы опубликуем вашу историю
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами
