Как противостоять паническим настроениям в коллективе

Страх перед неизвестностью, слухи о сокращениях и общая турбулентность в экономике бьют по мотивации и продуктивности. Пригласили за «круглый стол» пять независимых экспертов — почитайте мнения и личный опыт руководителей, которые умеют сохранять работоспособность и продуктивный настрой команды даже в сложные периоды.

Роль и состояние лидера

Все приглашенные эксперты отметили, что тревожные настроения в коллективе обычно начинаются «с головы». Поэтому первый и главный шаг к стабильности — работа руководителя над собственным состоянием. Директор логистической компании «Сокол Трейд» признается, что нынешний период — один из самых сложных.

В том, что лидер компании играет ключевую роль для здоровой рабочей атмосферы, я убедилась на личном опыте. Поэтому взяла за правило всегда сохранять спокойствие и уверенность — даже если внутри съедает стресс. Это действительно внушает уверенность моим ребятам.

Легко сказать, гораздо сложнее выполнять на деле, изо дня в день. Кирилл Максимов, основатель проекта «Клиенты есть всегда», предприниматель и бизнес-консультант, формулирует это как управленческий императив:

«В потоке новостей можно мгновенно «размотаться» и оказаться в непродуктивном состоянии, из которого принимать только слабые решения. Поэтому — вдохнули, выдохнули, сосредоточились, вернулись в ресурсное состояние. Кому-то для этого нужны специальные техники: медитация, спорт. Главное — не дать внешнему шуму выбить из равновесия».

Елена Сергеева — психолог, коуч, эксперт по работе со стрессом у бухгалтеров — рекомендует делать упор на планирование и аудит задач, распределение нагрузки, конкретных шагов. 

Очень хорошо помогают регламенты, какие-то памятки, чек-листы. И очень важно, чтобы руководитель умел управлять своим эмоциональным состоянием. Потому что если он сам испытывает панику, то, конечно же, этой паникой будут заряжаться его подчиненные.

Противоядие от неопределенности

Сильнее всего людей выбивает из колеи неопределенность. Молчание руководства в кризисный период провоцирует самые худшие предположения. Основатель агентства Saints Synergy Андрей Лосев делится внутренней статистикой:

«Мы работаем с компаниями из разных ниш — производство, ритейл, HoReCa, логистика. В течение всего 2025 года во время оценки персонала регулярно проводили тесты на уровень стресса. Главный вывод: у трех из четырех сотрудников уровень стресса повышен. И это при том, что работа не стала тяжелее, задач стало даже меньше за счет оптимизации процессов».

На людей влияет информационный фон. Даже если в компании все спокойно, тревожность приходит извне — ТВ, соцсети, разговоры. Неизвестность выматывает сильнее реальных изменений. Собственнику или топ-менеджеру стоит регулярно выходить к команде — не с отчетами, а с собственным голосом. Сказать: «Вот точка А, где мы сейчас. А вот волна — то, что происходит на рынке. И вот, что мы делаем, чтобы оказаться в точке Б». Даже если новостей мало, лучше сказать «пока не знаю», чем молчать.

А еще каждый руководитель должен уметь говорить с людьми не только о задачах, но и о чувствах. Не как психолог, а как человек. Просто спросить: «Как ты? Что тревожит?» — это уже снижает напряжение. Мы видим, что в командах, где менеджеры делают это регулярно, меньше текучка и выше вовлеченность.

«Буфер» от негатива

Эксперты сходятся во мнении, что задача лидера — не бороться с негативным фоном, а создавать свой, конструктивный.

«Как только руководитель начинает реагировать на негативное инфополе — он уже в нем. Реакция означает включенность, а включенность — потерю фокуса. Поэтому мы не боремся с плохими новостями и не обсуждаем их бесконечно. Мы создаем собственное инфополе — внутри команды»

В компании Татьяны для этого ввели роль «директора по счастью», задача которого — фиксировать реальные достижения сотрудников. Так люди получают точку опоры даже в нестабильной среде. Раз в месяц руководитель собирает команду и смотрит не на провалы, а на успехи: что стало получаться лучше, чем раньше. Это не про розовые очки, а про управление вниманием. Когда внимание постоянно направлено только на угрозы и риски, бизнес начинает сжиматься. Когда фокус на возможностях — даже небольших — появляется движение.

Если что-то не получается, команда начинает не искать виноватых, а прорабатывать вопросы: «Что поможет сработать? Что еще можно создать? Какой следующий шаг возможен прямо сейчас?» Этот навык — задавать вопросы вместо того, чтобы тонуть в тревоге — сегодня, пожалуй, главная управленческая фишка, уверена Татьяна Федорова.

Лучшая тактика в работе с коллективом сейчас — прозрачность, подчеркивают эксперты. Возможно, управленцам придется «перекраивать» привычные процессы. Это тоже нужно доносить до команды, чтобы люди понимали: возможно, придется работать больше, продуктивнее, по новым правилам. Не исключена оптимизация команды — и здесь нужно заранее обсудить, как каждый может повысить свою ценность, чтобы не возникало вопросов о потенциальном сокращении.

Все решения — даже жесткие — необходимо принимать спокойно и прозрачно. Если какие-то крайние меры неизбежны, лучше сообщить о них заранее. Так команда будет в курсе и сможет подготовиться, а не гадать, что произойдет дальше.

Главный вывод «круглого стола» — чем сильнее неопределенность и давление извне, тем важнее создать устойчивость внутри коллектива. Устойчивость — как раз тот инструмент, что позволяет бизнесу проходить периоды турбулентности без разрушения команд и процессов.

Ставьте 👍, если интересен формат живых дискуссий об управлении в кризис.