Не спешите увольнять человека, который все время что-то критикует или игнорирует правила. Возможно, у него есть идеи, которые могут принести компании большую прибыль. В этой статье вы найдете советы и кейсы, как можно превратить «мятежника» в союзника и сделать его полезным бизнесу.
Два вида сотрудников, которые постоянно спорят
Бунтари и критиканы бывают разными, как и причины, по которым они себя так ведут — от банальной неуравновешенности и бестактности до звездной болезни. Но с точки зрения потенциальной пользы для бизнеса их всех можно разделить на два типа:
- Те, за чьим критиканством и игнорированием правил кроются ценные идеи и свежий взгляд на процессы.
- Токсичные люди, которые таким способом выплескивают злость, самоутверждаются или просто отлынивают.
Отличить первых от вторых не так уж и сложно. Если критика бунтаря абстрактна, он говорит общими фразами, а при попытке перевести разговор в конструктив закрывается — то это токсичный бунтарь. На самом деле он не хочет сделать лучше, а просто пытается привлечь к себе внимание или, наоборот, отвлечь от своих низких результатов.
В 2023 году наш маркетолог Алина начала требовать полного перехода на нейросети, чтобы создавать контент, называя коллег «ретроградами». Но ее предложения сводились к лозунгам: «Надо, потому что это будущее!». При этом она не предоставила ни кейсов, ни расчетов ROI. А когда мы предложили провести A/B-тест, она отказалась: «Это пустая трата времени». Пришлось расстаться. Как показала практика, «революционер» без готовности к компромиссам — угроза для культуры компании.
Можно ли получить пользу от «революционеров»
Другое дело, когда бунтарь — действительно эксперт и хочет донести до начальства свои потенциально полезные идеи, но не умеет этого делать правильно. Такие сотрудники как раз могут принести огромную пользу, если правильно использовать их «мятежный дух».
Я регулярно сталкиваюсь с сотрудниками, которые постоянно предлагают изменения и критикуют существующие процессы. Правильно интегрированный «революционер» — это драйвер инноваций. Такие сотрудники заставляют пересмотреть устаревшие подходы и способствуют их совершенствованию. В моей практике примерно 30% «бунтарей» становились наиболее ценными сотрудниками после правильной интеграции, а 50% находили баланс между следованием процессам и внесением улучшений.
Например, Анна, маркетолог в FMCG-компании, постоянно критиковала маркетинговую стратегию и предлагала нестандартные решения, которые казались рискованными. Вместо того чтобы глушить ее инициативу, мы выделили небольшой бюджет на тестирование одной из ее идей как пилотного проекта. Эксперимент оказался успешным и принес компании новую аудиторию. Мы создали систему, где каждый сотрудник может предложить свою идею, а специальная группа выбирает лучшие для проверки на практике.
Если знать, куда направить энергию такого сотрудника, то можно получить сразу несколько бенефитов, отмечает Дарья Коробкова, управляющий партнер TeamSonance:
- Инновации. Они первыми замечают, что устарело.
- Адаптивность. Их энергия помогает команде быстрее реагировать на изменения рынка.
- Развитие корпоративной культуры. Они инициируют открытое обсуждение и рост, если правильно интегрированы.
Бунтари действительно могут нести пользу. Они помогают выявить слабые места, ошибки, подсвечивают моменты в бизнес-процессах, которые давно пора утилизировать, стимулируют развитие. Их давление создает здоровую напряженность — команда учится адаптироваться к новым условиям и аргументировать свою позицию.
Такие сотрудники — золото для бизнеса. Они видят то, что скрыто. Например, по данным McKinsey, 67% прорывных идей в IT-секторе рождаются «снизу», а не от топ-менеджмента. Мы, благодаря критике, пересмотрели систему KPI и увеличили скорость выполнения задач на 25%. Такая политика — магнит для талантов. Компании, где ценят инакомыслие, привлекают на 35% больше миллениалов, по данным Deloitte.
Эксперт делится примером, когда «бунт» одного сотрудника принес компании миллионы. В 2021 году отдел разработки столкнулся с амбициозным инженером Дмитрием. Он публично называл подход компании к AI «динозаврьим», игнорировал этапы согласования и тратил 20% рабочего времени на «петиции» с идеями.
Команда требовала уволить его, но я решил иначе. Сначала выслушал на личной встрече и спросил: «Какой самый слабый процесс в компании?» Он указал на то, что нет быстрого прототипирования — идеи умирали в бесконечных согласованиях.
Мы разрешили ему создать «лабораторию инноваций» с бюджетом 500 тыс. руб. и сроком три месяца. Условие: каждые две недели — отчет перед советом директоров. В результате его команда разработала алгоритм прогнозирования спроса, который сократил логистические издержки на 18%. Сегодня это ключевой продукт с доходностью 120 млн руб. в год.
Как быть, если сотрудник «слишком активный»
Если вы решили, что это все-таки ценный специалист, а не просто всем недовольный «токсик», то вот пошаговый план, как можно поставить его на свою сторону.
#1. Понять мотивы
Проведите с сотрудником личную встречу и постарайтесь узнать, что именно им движет. Важно из поля эмоций вывести его в конструктивное русло. Пусть укажет на конкретные точки роста и предложит идеи. Дайте понять, что вы открыты к обратной связи и экспериментам.
В первую очередь я стараюсь выяснить мотивы бунтаря. Спрашиваю, почему он воспринимает все так, а не иначе, ради чего сопротивляется, чего боится, что ему мешает пойти общепринятым путем? Важно понять, что стоит за бунтом. Причины могут быть разные: человек ощущает себя недооцененным, хочет признания или просто выгорел. Нужно дать ему то, в чем он нуждается.
В основе бунтарства часто лежит искреннее желание улучшить ситуацию. Важно отличать конструктивную критику от токсичного поведения. Проведите откровенную беседу, чтобы понять истинные мотивы.
#2. Направить энергию в полезное русло
Дайте сотруднику возможность внедрить одну из его идей в тестовом режиме, чтобы проверить ее на практике. Важно — он должен участвовать в нововведении и взять на себя часть ответственности, а не просто ждать, когда его гениальные проекты реализуют другие.
Первый шаг – фиксируем идеи сотрудника и назначаем его ответственным за организацию рабочих групп по оптимизации каких-то бизнес-процессов, где обсуждаем, каким был старый процесс и как его изменить. А главное — просим доказать, что нововведения безопасны, проще и эффективнее.
В одной IT-компании появился разработчик, который буквально на второй месяц работы заявил: «Ваши процессы устарели, надо менять все». Он пропускал ежедневные встречи-синки, менял архитектурные решения без согласования.
Мы организовали проектное ревью, где каждый мог предложить улучшения. Ему дали роль инициатора изменений с обязательным правилом: любое предложение должно быть оформлено как рабочая гипотеза + минимальный план внедрения. Так он из «разрушителя» стал конструктором. Через полгода его предложения позволили сократить время выпуска обновлений на 20%.
#3. Обозначить границы
Важно донести сотруднику, что нельзя игнорировать правила просто потому, что они кажутся ему «глупыми», что дисциплина, системность и командная работа важнее «прорывных» идей.
Нужно обрисовать человеку четкие границы и последствия. Профессиональному «воителю» важно объяснять разницу между конструктивной критикой и саботажем, сделать акцент на том, что спорить нужно на этапе обсуждения. Если же решение уже приняли, то лучше просто выполнять, потому что иначе команда будет топтаться на одном месте.
У нас есть правило: 30% времени сотрудник может экспериментировать, 70% — работать по стандартам. Так сохраняется баланс между инновациями и стабильностью. Также мы обучаем социальным навыкам. Большинство «революционеров» не умеют презентовать идеи. Мы оплачиваем курсы по аргументации и управлению проектами.
#4. Контроль и метрики
На встрече с сотрудником зафиксируйте договоренности — каких именно изменений в поведении вы ждете и KPI по проектам, которыми он занимается, в том числе его экспериментам.
Очень помогает в борьбе с теми, кто отступает от принятых решений, введение KPI не только за результат, но и за соблюдение процессов — каким образом он выполняет работу. Действенный инструмент, на мой взгляд, также дисциплинарные меры в случае, если сотрудник сознательно вредит работе. Это могут быть, например, дополнительные задачи, которые никто не любит решать.
В консалтинговой фирме менеджер среднего звена постоянно критиковал другие отделы: «Почему маркетинг работает так медленно?» и «Почему продажи делают столько ошибок?» Это демотивировало коллег.
Мы провели личную встречу с формулировкой запроса: «Как ты можешь усилить работу команды через свои идеи?». Менеджеру предложили участвовать в кросс-функциональных проектах. В формате проектных команд его энергию удалось направить в конструктив: специалист-критик инициировал создание сквозного KPI-мониторинга, что улучшило синхронизацию между отделами.
Если вы проделали перечисленные четыре шага, то «революционер» превратится в ценного инноватора и будет «играть» на вашей стороне. Если же сотрудник не идет на диалог и все равно действует по-своему, остается последнее решение — расстаться. Такой человек будет не только угрожать бизнес-процессам, но и демотивировать команду.
Поставьте 👍, если статья была полезной!
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
