«Синдром незаменимости»: почему руководитель не доверяет подчиненным и что с этим делать

За кажущейся гиперответственностью обычно кроется страх оказаться ненужным, из-за которого команда становится уязвимой к кризисам. В погоне за 100%-м контролем менеджер может принести компании убытки и распугать клиентов.

Рассказываем, как бороться с гиперконтролем — самим руководителям, владельцам бизнеса и HR-ам.

Какой он — «незаменимый» руководитель?

Такой человек замыкает все процессы на себя — контролирует каждый шаг сотрудников, вводит сложные и долгие согласования, делегирует рутинные задачи, но не полномочия и принятие решений. Есть несколько маркеров, которые указывают на комплекс незаменимости управленца:

• Ни одна сделка, даже покупка офисной канцелярии, не обходится без его одобрения. Он уверен, что без его контроля обязательно что-нибудь пойдет не так.
• Контролирует не результат, а процесс — чем сотрудник занимается в рабочее время, сколько у него уходит на ту или иную задачу и т. п.
• Сотрудники часто бегают к нему за помощью, потому что не могут сами решить задачу.
• Не любит таск-трекеры и другие технологические решения для контроля задач.
• В нерабочее время, даже в отпуске, находится на связи 24/7 — ведь иначе сотрудники не справятся. Это в том случае, если у него есть «свободное» время — иногда такие руководители почти не вылезают с работы.
• Раздражителен и может агрессивно отреагировать на ошибку сотрудника. А еще любит театрально закатывать глаза и вздыхать, что «все нужно делать самому». Но в глубине души он от этого кайфует.
• Хронически недоволен подчиненными, при этом не дает им возможности развиваться — самостоятельно принимать решения, рисковать, брать сложные проекты. У каждого из его сотрудников очень узкая зона ответственности, и он не стремится ее расширять.
• Закрыт к обратной связи. Считает себя умнее всех, а любые предложения сотрудников воспринимает в штыки.

«Незаменимый» руководитель погружен в операционку, часто дублирует работу своих подчиненных. Мы как минимум однажды столкнулись с этим. Руководитель отдела руководствовался принципом: «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам». В итоге мы получили выгоревшего руководителя и парализованный отдел. 

В IT-проектах используют характеристику bus factor — количество людей, потеря которых приведет к остановке работы над проектом. Если бы тот наш отдел был проектом, его бас-фактор равнялся бы 1. Руководитель замкнул на себе все процессы и сосредоточил у себя в голове большую часть знаний по проектам. Его уход грозил потерей работоспособности всего отдела.

Со стороны может показаться, что менеджер просто вовлечен в процессы и работает с полной отдачей. В реальности это скорее про манию величия, чем про вовлеченность.

Вовлеченный руководитель горит работой, но готов развивать команду и делегировать. А «незаменимый» боится отпустить контроль, потому что не доверяет подчиненным или просто не умеет организовать процессы без своего участия.

«Незаменимость» — это раковая опухоль для бизнеса, которую часто путают с преданностью. Такой руководитель не тащит компанию вверх, а делает ее своим заложником. Вовлеченный руководитель строит систему. Незаменимый — сам становится системой.

Причиной такого поведения может быть банальная неопытность и перфекционизм, но иногда это тотальное нежелание выстраивать систему, которая сможет работать сама по себе. Внутри такого менеджера сидит страх стать ненужным, и сам себе он в этом не признается. Он не только не дает полномочий сотрудникам, но и отвергает «слишком хороших» кандидатов.

Однажды мы в Selecty успешно «вылечили» синдром незаменимости у руководителя в компании клиента. Она взяла на себя столько задач, что с трудом справлялась с обязанностями. Это вело к срывам, бессонным ночам, потере внимательности. Всех кандидатов она отклоняла, так как в каждом потенциальном заместителе видела или конкурента, или того, кому не может доверить часть своих обязанностей. Отбор затягивался, и мы начали разбирать все отказы предыдущим кандидатам и пытались разобраться, насколько реальны были риски. В итоге она смогла довериться другому эксперту и отбор стал мягче.

Чем «незаменимые» опасны для бизнеса

Чересчур «ответственные» управленцы не только рискуют своим психическим здоровьем, но и создают сразу несколько «ям» на пути компании:

• Никакой инициативы. Раз уж босс берет всю ответственность на себя, сотрудникам незачем стараться и проявлять себя. Скорее наоборот: они постараются быть незаметными, чтобы пореже попадать в поле зрения «большого брата».
• Текучесть. Талантливые специалисты уходят, потому что для них нет перспектив под началом такого «феодала».
• Бюрократия и ригидность. Процессы не меняются, инновации не внедряют, потому что все сложные вопросы решают одной головой, а не командой.
• Уязвимость перед конкурентами — как следствие первых трех пунктов. Сильные эксперты уходят в другие компании, где процессы компактнее, есть простор для роста и нет удушливой иерархии. Такие команды закономерно оказываются «шустрее» — быстрее реагируют на тренды, оптимизируют ресурсы, захватывают внимание целевой аудитории. И масштабируются, в то время как команда «незаменимого» топчется на месте.

Незаменимых людей нет. Есть незадокументированные процессы и критические уязвимости в бизнесе. Задача собственника — не растить героев, а строить систему, которой герои не нужны.

У меня был клиент — логистическая компания. Глава операционного отдела «легенда» — знал все и всех, контролировал каждую отгрузку. Его считали опорой бизнеса. Но однажды он попал в больницу без связи на месяц, и бизнес встал. Процессы, замкнутые на его ручном контроле, рухнули — никто не знал статусы ключевых поставок. За три недели компания потеряла два крупных контракта. Прямые убытки составили несколько миллионов. Так «герой» оказался главной уязвимостью компании.

Я видел компанию, где CTO контролировал каждую строчку кода. Разработчики перестали предлагать улучшения, инновации застопорились. Команда выгорела морально, потому что их идеи игнорировали месяцами. В итоге троих лучших специалистов переманили конкуренты. Когда этот «незаменимый» руководитель в итоге выгорел и ему пришлось взять паузу на месяц, проекты встали — никто не знал полной картины процессов.

Как руководителю перестать делать все самому и избавиться от гиперконтроля

Если узнали себя в описаниях выше, не стоит впадать во фрустрацию. Проблему можно решить, постепенно отпуская контроль.

1. Начните с малого: проанализируйте свою работу и найдите одну-две рутинные задачи. Делегируйте их полностью — с момента приема сотрудником до результата. Позвольте подчиненным ошибаться — без этого они не будут развиваться. Важны не сами ошибки, а то как их отрабатывают и извлекают уроки. В этом как раз можете им помочь, давая обратную связь.
2. Когда сотрудник начнет приносить хороший результат, попробуйте делегировать не только задачу, но и полномочия. Например, переговоры с клиентом или принятие решения о закупке. Постепенно сможете передавать все более ответственные задачи и все меньше контролировать выполнение.
3. Перестаньте быть «ходячей библиотекой» — начните делиться с сотрудниками опытом и экспертизой. Создайте корпоративную базу знаний, регламенты, инструкции и т. д. Можете привлечь HR-а или методиста. Чем меньше важной информации будет у вас в голове, тем крепче сможете спать.
4. Внедряйте инструменты автоматизации, если еще не. CRM-системы, таск-трекеры, чат-боты — пробуйте все и используйте то, что хорошо работает.

Когда у одной сотрудницы моей команды была такая проблема, мы тщательно разобрали все ее задачи и определили, что нужно делать самой, а что делегировать. Обсудили методы и периоды контроля каждой задачи. Регулярные чек-пойнты без микроменеджмента стали залогом успешного руководства. После нескольких таких упражнений коллега убедилась, что это не страшно, главное — все тщательно распланировать и взвесить.

Что может сделать HR, собственник или вышестоящий руководитель

Если заметили, что кто-то в вашей команде становится «несущей стеной», пора срочно действовать. Первый шаг самый сложный — достучаться до «незаменимого». Как правило, подобные проблемы люди признавать не хотят, и психика включает механизмы защиты — от простого отрицания до изощренных манипуляций. HR в такой ситуации следует тактично дать руководителю обратную связь, например, по методу «бутерброда». Но это может не сработать, потому HR-а «незаменимый» воспринимает в лучшем случае как равного, а в худшем — как докучную обузу. Тогда необходимо подключить вышестоящего руководителя или собственника, который проведет беседу с более жесткой позиции и поставит ультиматум — либо изменение поведения, либо увольнение.

Шансов достучаться будет больше, если подкреплять логические аргументы бизнес-показателями — например, метриками текучести или упущенной прибыли. Еще можно провести оценку по методу 360 градусов, которая подсветит объективность заявленных проблем.

Разговор с человеком нужно вести не о его психологии, а о рисках для бизнеса. Спрашивать не «Ты не доверяешь команде?», а «Что будет с твоим отделом, если завтра ты улетишь в отпуск на три недели и выключишь телефон?» Это переводит диалог с личности на систему. Часто руководитель и сам не осознает масштаб катастрофы, которую он невольно готовит.

Иногда в компании случается кризис — срыв проекта, увольнение ключевых сотрудников, крупный конфликт и т. п. — по вине руководителя. Такие случаи служат «холодным душем», после которого сотрудник наконец откроет глаза на проблему.

Увы, часто нужен болезненный триггер в виде конфликта с партнером, инцидента внутри компании или прямой обратной связи от собственников. Я столкнулся с таким на практике, когда работал в компании-поставщике промышленного оборудования. Коммерческий директор требовал от менеджеров приносить ему на личное утверждение каждую спецификацию и все скидки. 

Когда ключевой клиент запросил срочное изменение условий под новый проект, подготовленное менеджером предложение ждало согласования пять дней. Клиент, не получив ответа, ушел к конкуренту. Тогда и вскрылась системная проблема централизации решений. После этого компания уполномочила менеджеров самостоятельно утверждать скидки до 5% и корректировать сроки в рамках типовых контрактов. Контроль сместился с микропроцессов на мониторинг ключевых KPI.

Если руководитель все-таки признал проблему, нужно помочь ему и предложить инструменты, который помогут изменить стиль управления. Петр Сухоруких рекомендует действовать по шагам:

1. Полный аудит и документирование. Руководителя нужно заставить подробно описать каждый свой шаг, каждую процедуру. Превратить знания в его голове в актив компании, в регламент.
2. Назначение дублера. К нему приставляется заместитель с одной задачей: стать его тенью и научиться делать все то же самое.
3. Принудительный отпуск. Отправить руководителя в отпуск без связи на две недели. Возможно, сначала будут ошибки и потери. Но это плата за «лечение», которая ниже, чем цена полного коллапса в будущем.

Ну а если случай совсем безнадежный, то с таким сотрудником нужно расстаться.

Финдиректор одной компании контролировал каждую проводку, лично согласовывал даже мелкие платежи. Его команда из пяти бухгалтеров была демотивирована, потому что невозможно общаться с таким угрюмым человеком. Как только HR и директор обращали на это внимание, финдиректор говорил, что это лишь его зона ответственности. После его очередного больничного, когда процессы встали, совет директоров настоял на внедрение ERP-системы с четким work flow и ролями. Но руководитель воспринял это как ущемление полномочий и уволился.

Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!