Откуда взялся культ переработок и как HR-у с ним бороться

Многие руководители и владельцы бизнесов убеждены, что работа по 12–14 часов в день почти без выходных — это культура трудолюбия, и что только за счет тяжелого труда бизнес может достичь успеха. 

Что общего эти убеждения имеют с реальностью и как отдел персонала может их поменять, разбираемся в статье.

Почему мы любим трудиться «до потери пульса»

Переработки в российской деловой среде считают не проблемой, а скорее нормой — это регулярно видно на срезах общественного мнения. Например, в марте этого года Зарплата.ру совместно с Российской школой управления проводила опрос среди 2159 работников разных отраслей по всей России. Оказалось, что 71% людей перерабатывает регулярно хотя бы раз в месяц, причем 18% из них — каждый день. Почти половина (44%) делает это бесплатно, 41% — под давлением руководства.

Илья Глазырин, основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия» называет несколько причин, почему трудоголизм столь популярен:

1. Искаженное понятие лояльности. Компании поощряют идею, что коллектив — это одна большая семья, где границы между личной жизнью и работой размыты. Так удобнее манипулировать сотрудниками.
2. Подмена ценностей. Работа маскируется под миссию или хобби, этакая «игра в работу». Отсюда вытекает идея: если тебе предоставили «работу мечты», то будь добр отдавать все силы.  Это создает иллюзию, что постоянный труд на благо компании — личный выбор и страсть сотрудника. 
3. Пример лидеров. Такие фигуры, как Илон Маск, заявляют: «Никто не менял мир, работая по 40 часов в неделю». Они романтизируют длинные рабочие недели, связывая их с глобальным прогрессом.

Переработки сначала стали популярны в Кремниевой долине в 90-х. Люди проводили на работе по 12 часов, а многие практически жили там. Огромные офисы превратились в подобие коммунальных квартир с кухнями, зонами отдыха и даже игровыми комнатами. Постепенно переработки за рубежом стали нормой. В российском контексте эти глобальные тренды накладываются на местную специфику. В условиях экономической нестабильности и стремительного развития рынков многие руководители верят, что только тотальная самоотдача сотрудников позволит их компании выжить и обойти конкурентов.

Эксперты связывают культ переработок в России с особенностями обстановки в 90-е. Начался переход к рыночной экономике, который породил не только экономический рост, но и «золотую лихорадку». Внезапно открывшиеся возможности заработка и улучшения качества жизни пробудили в людях амбициозность и алчность, тогда как еще недавно, в СССР, все трудились и служили «на благо отечества». Впрочем, в 2020-х годах картинка меняется, отмечает бизнес-психолог Анна Стадлей.

В 2011 году я работала в мобильном ритейле. Тогда это была быстроразвивающаяся отрасль, и во всех ее компаниях продвигали одни и те же ценности — показать результат любой ценой, доказать, что достоин. Мой рабочий день начинался в 8 утра и заканчивался в 10 вечера, выходных было лишь 3–4 в месяц. Руководители ставили завышенные цели, заведомо превышающие реальные возможности сотрудников.

Тогда молодое поколение миллениалов еще адаптировалось к таким условиям, а иксы привыкли стабильно много работать и не рефлексировать по этому поводу, поэтому о выгорании никто не знал. Но сейчас ситуация меняется — 30% рабочей силы составляют зумеры, которые негативно относятся к переработкам.

Помогают ли переработки зарабатывать компании больше

Руководители, которые насаждают трудоголизм в своей команде, исходят из простой логики: больше человеко-часов — больше произведенных и проданных товаров/услуг, а значит и больше денег. При этом они не учитывают двух вещей:

1. После определенной выработки часов и без восстановления, продуктивность человека неизбежно падает.
2. На производительность влияет не только время, но и другие факторы — материальная и нематериальная мотивация, условия труда, корпоративная культура и т. д.

Исследования и практика разрушают миф о том, что большее количество часов работы ведет к большему результату. Еще во время Первой мировой войны были исследования, которые показали, что после 50–56 часов работы в неделю производительность труда на фабриках резко падает, зато возрастает количество брака. И его исправление стоило дороже, чем отпустить сотрудника пораньше и поставить другого человека в ночную смену.

В сфере умственного труда «эффект обрыва» наступает еще раньше. Для юристов, преподавателей, программистов и т. п., 30–40 часов качественной, сконцентрированной работы в неделю — потолок. Дальше они могут сидеть на стуле, не падая, но не создавать по-настоящему интеллектуальный или креативный продукт, потому что это требует творчества и свободы.

Если же переработки регулярно возникают незапланированно, то это говорит о плохой организации процессов и распределении нагрузки. Такая работа «по наитию», без стратегии и планирования может и помочь компании разово закрыть больше проектов, но на длинной дистанции сокращает продуктивность.

Переработки не дают роста эффективности. Наоборот — через пару недель падает концентрация, растет количество ошибок и конфликтов. Мы это видели не раз: «трудоголики» первыми теряли интерес. Менеджеры по продажам и сопровождению работают с десятками клиентов ежедневно, и если кто-то «горит» — значит, где-то мы ошиблись в распределении нагрузки или регламентах. Лучше потратить день на оптимизацию процесса, чем месяц потом восстанавливать выгоревшего сотрудника.

Как HR-у бороться с токсичной продуктивностью

Специалисту по работе с персоналом, который оказался в команде, где царствует культура трудоголизма, остается действовать упорно и методично. Сходу не получится убедить руководство поменять кадровую стратегию, а сотрудников и линейных руководителей — расстаться со старыми привычками.

Начать нужно со сбора данных. Аргументы, что персонал следует беречь от выгорания, работают плохо. Нужно показать как усталость влияет на качество работы. Например:

• Сотрудники выгорают и увольняются или уходят на больничный. В итоге — большие расходы на соцвыплаты и рекрутинг, которые перебивают мнимую выгоду от переработок.
• Чем длиннее рабочий день, тем больше сотрудники «залипают» в соцсетях и растягивают задачи, в результате компания оплачивает «пустые» часы.
• Усталость приводит к сорванным сделкам и браку.

В идеале опираться на исторические данные — HR-аналитику, трекинг рабочего времени, если в компании это есть. Также можно использовать внешние источники — данные по рынку, исследования, кейсы компаний, которые сократили рабочее время.

Можно привести свежую статистику ВЦИОМ, которая показала, что две трети россиян устают еженедельно, а четверо из десяти – практически ежедневно, а причина преимущественно в высоких рабочих нагрузках и стрессе. А что такое выгоревшие сотрудники для компании? Это высокая текучка, которая тянет за собой огромные траты на поиск новых сотрудников и их обучение. 

Наем нового сотрудника всегда обходится дороже, чем сохранение действующего. Кроме того, выгоревший, но продолжающий работать сотрудник приводит к снижению качества работы. Например, продавец говорит с клиентами уставшим голосом и плохо отрабатывает возражения. У меня были случаи выгорания РОПа, и это демотивировало всю команду продавцов. Представьте, что в отделе 5–10 человек, и 30% из них снизили свою производительность — это очень большие финансовые потери для компании.

Следующий шаг — предложить руководству альтернативные решения, говорит Илья Глазырин. Например:

• выстроить систему внутренней мобильности, чтобы выгоревшие на одной роли сотрудники, попробовали себя на новой
• тренировать взаимозаменяемость, чтобы каждую функцию были способны исполнять несколько сотрудников
• искать, какие процессы и как упростить, не потеряв в качестве, например, с помощью ИИ

Важно сделать ставку на признание заслуг, а не потраченное время. Ценность представляет идея, креативность продукта, его востребованность клиентом или коллегами. Плюс, необходимо развивать культуру автономии и доверия. Позволять сотрудникам самим определять свой график и место работы в рамках установленных дедлайнов. 

Поставьте 👍, если статья была полезной!