Как повысить вовлеченность с помощью руководителей: практики инженерной компании «ПроТех Инжиниринг» Часть 2

Дарья Минешева, бизнес-партнер по персоналу и внутренний тренер компании «ПроТех Инжиниринг», продолжает рассказ о магии вовлеченности и о том, как ее создать в своей компании. В первой части говорили про выявление в кандидатах и развитие в сотрудниках  потенциала  вовлеченности. Сегодня — о роли руководителей в этом процессе и противоядии к  их «не хочу, у меня и так много работы».

Почему главный игрок — руководитель

Часто, особенно в больших компаниях, работу над вовлеченностью просто свешивают  на HR-отдел. Но по-настоящему вовлекать, развивать и удерживать сотрудников может только тот, с кем они работают каждый день. HR играет важную роль, но его задача — не заменить руководителя, а поддержать. Обучить, подсветить зоны роста, дать инструменты. А дальше все зависит от того, насколько руководитель включится.

Однажды в моей практике два отдела с одинаковой нагрузкой, похожими задачами и ресурсами показывали очень разную динамику вовлеченности. В одном — стабильный рост, в другом — спад. Причина оказалась простой: в первом руководитель регулярно встречался с командой, разбирал сложности, давал людям пространство для роста. А во втором больше работал как эксперт, замыкал все на себе и не развивал менеджерские навыки. Мы провели несколько сессий, поработали с коучем, и через полгода ситуация начала меняться. Это пример того, как личность руководителя влияет на вовлеченность команды.

И когда меня спрашивают: «С чего начать, если хочешь повысить мотивацию в подразделении?», я всегда говорю: начните с себя. Посмотрите, как взаимодействуете с людьми:

• Спрашиваете ли вы, что им важно? 
• Отмечаете их успехи? 
• Поддерживаете в сложных задачах?

Как бы ни старалась компания и как бы ни был оформлен офис, если руководитель не включен в развитие команды, все усилия пойдут впустую.

Итак, если за вовлеченность отвечает руководитель, то следующий вопрос: «Что конкретно он может сделать?» Я собрала несколько практик, которые мы внедряли и тестировали в «ПроТех Инжиниринг», и которые оказались эффективны. Все они простые, но требуют внимания и регулярности:

1. Обратная связь — часто и по делу. Важно, давать сотрудникам сигналы: что получается хорошо, где нужно усилиться, за что их ценят. Особенно важна положительная обратная связь. Ее часто недооценивают, считая, что «просто хорошо работать — это норма». Но людям важно знать, что их вклад замечают.
2. Признание и благодарность. Устная похвала, сообщение в общем чате или рассказ о достижениях сотрудников на планерке. Никакие грамоты не заменят искреннего «спасибо» за конкретный вклад.
3. Вовлечение в обсуждение задач и решений. Сотрудник включается, когда чувствует, что от него что-то зависит. Простой способ — спрашивать мнение при постановке задач, совместно искать решения, обсуждать итоги проектов.
4. Развитие и рост. Если сотрудник видит, что у него есть путь вперед — это мощный мотиватор. Поэтому нужно обсуждать карьерные цели, поддерживать обучение и помогать формировать индивидуальные планы развития.
5. One-to-one встречи. Регулярные беседы с каждым сотрудником позволяют прояснить ожидания, услышать обратную связь и вовремя заметить, где нужна помощь. И это не про «отчитаться», а про время, выделенное человеку, доверие и диалог.

Как раз здесь включается HR. Мы можем обучить руководителей этим инструментам, помочь сформулировать правильные вопросы, настроить регулярность, предложить шаблоны. Но по-настоящему все работает, только когда руководитель понимает: это не формальность, а его зона влияния и ответственности.

Как преодолеть сопротивление

Часто я слышу возражения руководителей: «Я и так перегружен, мне не до разговоров». Но если вы не тратите 30 минут в месяц на вовлечение человека, будьте готовы потратить 30 часов на поиск нового. Потому что там, где нет внимания, начинается отдаление.

Сопротивление — это нормально. Оно говорит о том, что человек чувствует нагрузку. Но если вовремя начать диалог, дать инструменты и подкрепить все результатами — даже самые скептичные руководители начинают менять подход. А вместе с этим меняется и команда.

Вот несколько шагов, которые помогают преодолеть сопротивление:

• Показать влияние на бизнес. Цифры работают. Команда с высокой вовлеченностью быстрее закрывает задачи, в ней ниже текучесть и меньше переработок.
• Сфокусироваться на простых действиях. Никто не требует от руководителя становиться коучем или психологом. Достаточно начать с малого: регулярные one-to-one, благодарность, вовлечение в обсуждения.
• Установить границы и договоренности. Обозначить рамки: что входит в зону ответственности руководителя, а что нет.
• HR как партнер, а не контролер. Мы рядом, чтобы помочь — провести тренинг, дать шаблон, поддержать в трудном разговоре.

Я часто повторяю: вовлеченность — это не бонус и не идеал. Это базовый элемент устойчивого бизнеса. Без нее сотрудники быстро выгорают, уходят, становятся пассивными. А с ней — растут, берут на себя ответственность, становятся силой внутри компании. И для этого не нужно запускать грандиозные программы. Достаточно быть внимательными, последовательными и искренними в том, как мы работаем с людьми.

Поэтому для меня основная формула звучит так: вовлеченность создается не приказами, а вниманием и включенностью. И это всегда работает.

Материал по теме: «Подняли конверсию найма вдвое»: как вовлечь нанимающих менеджеров в подбор персонала

Когда все идет не так: вызовы, с которыми столкнулась компания

Иногда, как бы мы ни старались создать комфортную среду и выстроить систему вовлечения, показатели проседают. В такие моменты важно признать проблему и понять ее причины.

В «ПроТех Инжиниринг» мы пережили серьезную трансформацию и прошли через все классические барьеры на практике:

1. Структурные изменения. Компания появилась в 2022 году, когда объединились три проектных института, каждый со своей культурой, принципами и стилем работы. Казалось бы, объединение — это развитие, новые возможности. Но на деле сотрудники столкнулись с неопределенностью: «Кто мы теперь? Как будем работать? Чьи правила главные?» Это вызвало стресс, и вовлеченность пошла вниз.
2. Технологические ограничения. После ухода зарубежных поставщиков ПО пришлось экстренно переходить на российские аналоги. Когда привычный функционал исчезает, новый работает нестабильно, это вызывает не просто раздражение, а чувство беспомощности.
3. Переработки и кадровый дефицит. Это, пожалуй, самая чувствительная тема. Штаты были не укомплектованы, а проекты шли. В итоге — сверхурочные, работа в выходные, усталость. Человек не может быть вовлеченным, когда его личное время системно уходит под работу.

Показатели стали падать несмотря на усилия. И это был важный сигнал: можно выстроить систему правильно, но она все равно не выдержит столкновения с реальностью.

Помог открытый диалог. Мы начали говорить с командами честно: «Да, сейчас непросто. Да, есть перегруз. Вот что мы делаем, чтобы это изменить. Вот как вы можете нам помочь». 

Например, ввели практику благодарности. Все руководители должны были начинать совещание с того, чтобы за что-то похвалить сотрудников. Было, конечно, сопротивление. Один из директоров филиала говорил: «Кнут — это тоже похвала и двигатель работы». Но его удалось переубедить.

HR-аналитика говорит о том, что стратегия оказалась успешной. С 2023 по начало 2025 вовлеченность выросла на 16%. Текучесть персонала снизилась на 3,2%. Укомплектованность штата выросла на 11%

Люди ценят искренность. И даже если ситуация тяжелая — ощущение, что тебя слышат и уважают, уже помогает оставаться в команде. Наш опыт показывает: вовлеченность — это не про идеальные условия. Это про отношения и доверие. И если они есть — компания может пройти через любой кризис.

Поставьте 👍, если статья была полезной! А если пропустили первую часть экспертизы про вовлеченность от Дарьи Минешевой — так вот она <ссылка на первую час