«Достала контролем всех»: две ошибки и два решения для начинающего управленца

Меня зовут Юлия Старостина, я открыла собственную онлайн-школу Strong Manager и стала учить клиентов управлять бизнесом. Думала, через год масштабируюсь, но вместо этого выгорела, накопила проблем с семьей и здоровьем. А потом… поняла, в чем мои ошибки.

Ошибка № 1. У меня в приоритете были исполнительские задачи, а не управленческие и предпринимательские

Я никогда не мечтала быть начальником, больше нравилась роль эксперта. Поэтому в бизнесе я неосознанно провалилась в эту роль, как во что-то привычное и интересное. Готовила уроки и домашние задания, делала контент для социальных сетей, занималась личным сопровождением учеников.

Легко собрала команду специалистов: таргетолога, менеджера по продажам, специалиста службы заботы, технического специалиста. Но в управлении неожиданно возник затык — я сама стала «узким горлышком», которое тормозило бизнес.

Пока увлекалась экспертными задачами, никто не занимался продвижением онлайн-школы, не продумывал стратегию бизнеса. Сейчас понимаю, что должна была принять роль управленца и владельца компании, контролировать сотрудников и их задачи, развивать команду и свое дело, чтобы достичь больших результатов.

Ошибка № 2. Убеждение «никто не сделает лучше меня»

Я была уверена, что лучше меня никто не даст обратную связь ученикам, не вникнет в их ситуации, не поддержит так, как умею я. Пыталась лично общаться с каждым, тем временем число учеников выросло до 20, и мое свободное время просто закончилось: его не было ни на жизнь, ни на размышления о бизнес-стратегии школы.

Постоянный недосып, работа до ночи…. То, что я раньше делала за полчаса, теперь занимало полтора часа, чувствовала отвращение к задачам. Это были явные признаки выгорания, хотелось все бросить.

Я перестала уделять время семье, помню момент, когда младший сын сказал старшему: «Маме всегда некогда со мной поиграть». К тому же, несмотря на 20 учеников, школа была убыточной. Я просила деньги у мужа, чтобы платить сотрудникам. Муж раздражался, а я обижалась и считала, что меня никто не понимает и не поддерживает. Из-за этого конфликты в семье были все чаще.

Решение № 1. Нашла и обучила кураторов

Дала себе три месяца, чтобы изменить ситуацию. Решила, что если не справлюсь — начну другой бизнес. Проанализировала работу и выяснила, что онлайн-школа сможет обучать больше людей, если обратную связь ученикам будут давать кураторы, а не я сама.

Пошла простым для себя путем и пригласила человека, которому доверяю — коллегу-тренера с предыдущей работы. Наняла ее в помощь, но на деле я стала еще больше загружена, раздражена и полна негатива. Работала вдвое, а то и втрое больше, чем если бы делала все сама.

Постоянно все контролировала: цеплялась к каждому слову, запятой, формулировкам в текстах, которые сотрудница отправляла ученикам. На два дня растягивала процессы, которые занимают всего 30 минут. Постоянно думала: «Зачем мне это нужно? Я бы справилась быстрее и лучше сама». Но решила идти по пути делегирования до конца. Я очень благодарна моему первому куратору, что она вынесла мой микроменеджмент.

Со временем заметила удивительные вещи: коллега иногда предлагала ответы и решения, о которых я даже не задумывалась, подсвечивала аспекты, которые ускользали от меня. Мой мозг получил важнейший опыт: другие люди тоже могут хорошо делать вещи, в которых я эксперт.

Предложила успешным выпускникам моей программы подать заявку на кураторство. Мы с помощницей тестировали и собеседовали кандидатов, я оценивала их по пяти ключевым параметрам: насколько грамотно они общаются в переписках, как владеют управленческими технологиями и инструментами, могут ли системно и четко доносить обратную связь, также смотрела на уровень эмоционального интеллекта и  клиентоориентированность. Обучала подходящих соискателей и принимала в онлайн-школу.

Этот подход помог мне сформировать сильную команду из 10 кураторов, принимать на курс до 120 человек одновременно и доводить каждого из них до результата. Прибыль онлайн-школы выросла в 10 раз за год работы с новыми сотрудниками. Кураторов мы чуть позже переименовали в наставников.

Решение № 2. Делегировала управление командой наставников

Когда штат онлайн-школы вырос до 20 человек, я поняла, что больше не могу эффективно управлять сотрудниками, снова пора делегировать.

Для меня было вызовом решиться и назначить руководителя команды наставников. Потому что подчиненные изначально плотно взаимодействовали со мной и не хотели работать с другим начальником.

Понимала, что не все примут новую оргструктуру и правила: претендентов на роль руководителя было несколько, на планерках разгорались дебаты, проявлялся саботаж, сотрудники выражали недовольство, их мотивация падала.

Когда я, наконец, выбрала управленца, не все признали его авторитет, поначалу были трудности в коммуникации. Я много времени и сил вложила в персональное общение с каждым, несколько человек ушли, остальные адаптировались и успешно работают в проекте уже несколько лет.

Теперь командой наставников управляет человек, которому я полностью доверяю. Его помощь освободила меня от дополнительной нагрузки.

Результаты

Считаю, что делегирование открывает новые возможности и направления, помогает развивать и масштабировать проект. Каждый раз, когда я передаю коллегам новые процессы, показатели бизнеса растут. За год с того момента, как я наняла первого куратора и научилась делегировать свои функции, школа выросла с 10 до 120 учеников в потоке.

Сейчас я больше времени уделяю саморазвитию, обучению, отдыху, близким. В работе сосредоточилась на стратегических задачах: разработке новых продуктов, выходе на мировой рынок, PR-активностях и продвижении бренда. В планах — начать развиваться по франшизе, а это — новый виток делегирования.