От грузчика до топ-менеджера: как создать единую корпоративную среду в географически распределенной команде

Татьяна Ферик, руководитель по управлению персоналом офиса и склада книжной сети «Буквоед», поделилась опытом — как объединить коллег, проживающих в разных городах и работающих на разных позициях.

Для справки

Объединенная розничная сеть «Читай-Город – Буквоед» создана в 2008 году, на сегодня является крупнейшим книжным ритейлером страны, магазины расположены в каждом регионе России. Всего в компании работает 6 300 человек — это офисные сотрудники, работники склада и розницы, которые находятся в 221 городе России. 

Новый проект

Географически распределенная команда требует от HR-специалистов учитывать несколько ключевых факторов: начиная от разницы часовых поясов и заканчивая лексическими особенностями регионов — тот же «файл» у одних может быть «мультифорой» у других. В ноябре 2024 года компания запустила проект, который должен объединить всех сотрудников компании под «крылом» общих ценностей и корпоративной культуры.

Проект разбили на этапы, каждый с конкретными измеримыми задачами.

Шаг 1. Создать единую языковую среду для всех сотрудников

В каждой индустрии есть специфические термины, которые могут быть непонятны для новичков, но все в компании используют их в рабочем общении. В книжном ритейле тоже есть своя профессиональная лексика — например, «беллетристика», «нон-фикшн», «графический роман», «букинистика». Поэтому проект начинался с формирования общей терминологии. На этом этапе важно прояснить три вопроса: 

• Какие термины необходимо изучить в первую очередь новичкам, какое у этих слов точное определение? 
• Какие фразы могут запутать стажера, как именно? 
• Какой способ языковой адаптации лучше подходит для вашей компании: глоссарий или пояснения руководителя?

На первом этапе нам было важно, чтобы руководители отделов мягко погружали сотрудников в новую языковую среду — например, подсказывали, какие термины лучше использовать в тех или иных ситуациях. Мы осознанно отошли от идеи с глоссарием, чтобы не получилось насильственного насаждения новых, мало понятных широкому кругу слов. 

Шаг 2. Разработать корпоративный обучающий портал

Затем мы занялись улучшением онбординга. Это один из важнейших этапов как для компании, так и для новых сотрудников, особенно на испытательном сроке. Обе стороны смотрят, насколько подходят друг другу и насколько совпадают ожидания от совместной работы. 

В начале 2024 запустили обучающий портал для новичков. На нем есть основная информация о компании, ее ценностях и миссии, а также еженедельные задания и ревью от непосредственного руководителя. На первой неделе стажер знакомится со структурой компании через видео и презентации, а перед выходными дает обратную связь, что было не понятно.

На последующих этапах онбординга задачи зависят от позиции. Например, сотрудник офиса по согласованию с руководством может пройти стажировочный день в магазинах сети, чтобы лучше понимать запросы покупателей. 

Это цифровое решение ощутимо улучшило качество онбординга — теперь новички всегда имеют необходимую информацию под рукой, а руководители лучше понимают, на какие аспекты стоит обратить внимание.

Шаг 3. Придать абстрактным ценностям конкретное измерение 

Наши ценности — любовь к книгам, лидерство, развитие и команда — это прекрасные слова, но как понять, проникся ли ими сотрудник? Мы превратили эти абстракции в измеримые поведенческие индикаторы и компетенции.

Ключевым принципом стала дифференциация. Для каждого понятия разработали несколько индикаторов — они отличаются в зависимости от занимаемой должности. 

Так, «лидерство» для руководителя означает умение ставить амбициозные цели и вдохновлять команду на их достижение. Для линейного сотрудника — например, грузчика или кассира — эта же ценность проявляется как «внутреннее лидерство»: инициатива по оптимизации склада или личный пример в соблюдении стандартов.

Другая ценность — любовь к книгам — означает, что руководитель умеет вовлекать команду в чтение и развивать профессиональную экспертизу. Для сотрудников — личная вовлеченность: обсуждать новинки с коллегами, участвовать в книжных клубах, активно использовать наши сервисы, например, доставку книг в офис. При таком подходе ценность становится не лозунгом, а практическим инструментом ежедневной работы и оценки.

Шаг 4. Обновление корпоративного портала и Telegram-канала 

На этом этапе обновили корпоративный портал — теперь у нас есть не только Telegram-канал, где публикуются новости компании, а информационный хаб. Это цифровое решение долго назревало, и наконец вылилось в конкретный результат.

Портал собрал всю полезную информацию на одной площадке. Здесь можно ознакомиться со стратегией и ценностями компании, оргструктурой, информацией о социальном пакете и льготах для сотрудников, можно даже отправить благодарность коллеге. Также на портале есть программа адаптации для новичков, чтобы они смогли быстрее познакомиться с корпоративной культурой и процессами внутри компании. 

Итоги

Прошел только год, а проект уже показал хорошие результаты. Согласно ежегодному исследованию независимого агентства, вовлеченность сотрудников сети выросла на 11%. Другие ключевые показатели, например, удовлетворение условиями труда, привлекательность бренда в качестве работодателя, возможности для обучения и развития также выросли примерно на 10%. 

Пять советов, как внедрить новые ценности

На основе нашего опыта предлагаем конкретные решения, которые вы можете адаптировать под свой бизнес.

Разработайте единый для всех филиалов поэтапный план внедрения, например, «ознакомление → обсуждение → применение в практике → оценка». 

При этом устанавливайте не жесткие дедлайны, а временные рамки — например, «этап обсуждения = 2-3 недели». Каждый город живет в своем ритме, дадите локальным управленцам свободу для маневра — снизите сопротивление и покажете уважение к их специфике.

Общий язык создает основу для взаимопонимания. И если ваша компания работает в отрасли со специфическими терминами, то убедитесь, что все руководители и сотрудники одинаково понимают и воспринимают их.

Спросите у пяти людей, как они понимают слово «доброта», и услышите пять разных определений. Сотрудник может не понимать, что имеется в виду под словом «лидерство», если нет конкретной формы. Для каждой ценности, которую хотите внедрить и распространить, придумайте понятные шкалы и индикаторы. Важно, чтобы их можно было адаптировать под каждую позицию — от грузчика до топ-менеджера.

Открыто сообщайте о целях изменений, делитесь не только успехами, но и трудностями на общих встречах. Это создает ощущение общего движения и причастности каждого к развитию компании. 

Чтобы не бояться сопротивления, вовлекайте неформальных лидеров из разных городов в процесс разработки и внедрения ценностей на самом раннем этапе. В распределенных командах доверие к «своим» часто выше, чем к далекому HR из головного офиса. Когда уважаемый коллега из своего же города говорит «это работает», эффект будет намного ярче. 

Подписывайтесь на рубрику «Руководство» — будем присылать в личку годные кейсы и разборы. А если хочется поделиться своим опытом — оставляйте контакты в форме обратной связи под статьей.