Сколько стоит «вырастить» сотрудника с нуля

Наладить внутреннюю кузницу кадров и забыть о проблемах с рекрутингом — круто. Только дорого, долго и окупится не завтра. Четыре компании из разных сфер рассказывают, сколько вкладывают в обучение новичков и почему считают эти инвестиции на 100% оправданными.

Кейс #1: Курс молодого бойца

Коммуникационное агентство «Идеи&Решения» с 2005 года готовит сотрудников «под себя» на каждом карьерном этапе. Здесь все руководящие должности занимают специалисты, которые начинали карьери развивались внутри компании. Это принципиальная позиция — не брать готовые кадры извне, потому что на «перезаточку» под стандарты агентства уйдет слишком много сил и времени.

HR-директор Анастасия Володина рассказывает, как выстраивали систему:

Сначала мы разработали обучающую программу для новичков — КМБ, Курс Молодого Бойца. Через несколько лет посчитали стоимость рабочего времени специалистов-наставников. Получилось около миллиона рублей.

Сейчас в агентстве уже больше 20 внутренних курсов. Они разделены на уровни:

• КМБ
• Обучение ведущих специалистов
• Подготовка руководителей

Сложность, финансовые и временные затраты на обучение идут по нарастающей. Но если сотрудник мотивирован и охотно учится, то быстро начинает окупать вложения. Тактика себя оправдывает, у агентства нет проблем с кадрами даже в кризисные времена.

Кейс #2: Долгосрочные инвестиции

Федор Чернов, руководитель отдела развития корпоративного мессенджера Compass, рассматривает кузницу кадров как инвестицию в будущее компании. Затраты и прибыль от «выращивания» сотрудника считают в три этапа:

1. Компания вкладывается в новичка по полной, но рискует в любой момент все потерять. Обычно этап длится 2-6 месяцев, в зависимости от сферы и специальности. Компания платит сотруднику зарплату, инвестирует в обучение, но недополучает 65-70% результата, так как специалист еще недостаточно опытен.
2. Работник выходит на самоокупаемость. Он уже приносит ощутимую пользу, но компания все еще потратила больше, чем получила. Этот период занимает от 6 месяцев до года. Зарплата повышается ненамного, чтобы специалист мог «вернуть» инвестиции.
3. Прибыль покрывает предыдущие затраты. Теперь сотруднику могут повысить зарплату на уровне выше рыночной.

Да, это дольше и дороже, чем нанять готового специалиста. Зато компания получает лояльных сотрудников, погруженных в специфику бизнес-процессов. Важно, чтобы человек в каждый момент развития понимал, на каком этапе находится, — подчеркивает Федор Чернов. Работодатель тоже должен проявлять лояльность: когда инвестиции вернулись, сотруднику обязательно нужно улучшить условия работы до еще более комфортного уровня.

Кейс #3: Обучение косметологов с нуля до профи по ученическому договору

Диана Хугаева, генеральный директор ООО «АЭСТЕТИКА», борется с кадровыми проблемами в условиях повышенной сложности.

1. Работа в косметологии требует непрерывного повышения квалификации: новые методики и препараты появляются каждый месяц
2. Клиника находится в Северной Осетии, косметологов для обучения приходится отправлять в Москву. А это дополнительные расходы: 20 тысяч на билет в обе стороны, плюс проживание — около 15 тысяч на 3 дня. Другой вариант — пригласить тренера к себе. Один такой визит стоит от 100 до 150 тысяч рублей. Добавим сюда тренинги по сервису: каждый день офлайн работы с командой обойдется в 50-100 тысяч.
3. «Прокачивать» начинающего специалиста до профи очень долго и дорого.

Чаще всего молодые врачи-косметологи выпускаются совсем «зелеными»: они боятся держать в руке шприц, не умеют общаться с клиентами. Вырастить крепкого профессионала удается года за три. Мы берем новичков и обучаем под свои стандарты. Однодневное обучение стоит от 30 до 250 тысяч, каждое направление оплачивается отдельно: контурная пластика губ, коррекция скул, и так далее.

Важный нюанс: клиника лицензированная, без подтверждающих документов врачи не имеют права проводить процедуры. Основную часть обучений сотрудники проходят за счет работодателя.

Но главная болевая точка — самозанятые на коворкинге. Косметологи с опытом и наработанной базой уходят работать на себя, прихватив клиентов клиники. С 2022 года Диана Хугаева ввела систему ученических договоров. Если сотрудник увольняется, не проработав и года, нужно вернуть работодателю деньги за обучение. Суммы серьезные, так что врач крепко задумается, стоит ли игра свеч. Например, одному из недавно уволившихся специалистов предстоит выплатить клинике 432 тысячи рублей.

Кейс #4: От новичка до топ-менеджера за пять лет

Елизавета Лаврова, генеральный директор компании по управлению бизнесом «Трипитака», считает кадровый резерв лучшей HR-стратегией. Редко встретишь «готовых» специалистов, которые пришли на работу, сразу в нее включились и приносят работодателю максимальную прибыль. Поэтому компания в любые времена, независимо от обстановки на рынке труда, старается обучать и взращивать новичков под свои задачи.

Например, если нам нужен бухгалтер, ищем человека с бухгалтерским образованием, а затем дополняем его знания под конкретные бизнес-процессы и функционал. Сотрудник начинает приносить первый доход в среднем через 6-8 месяцев, когда полностью адаптировался к специфике бизнеса и прижился в команде.

Хорошего специалиста нужно выращивать системно и поэтапно. Так, от новичка в топ-менеджеры не получится перепрыгнуть за 2 года. Сначала надо дорасти до руководителя среднего звена, набраться опыта, а уже затем выходить в топы — обычно такой путь занимает около пяти лет.

Как построена система обучения в «Трипитаке»:

1. В кадровый резерв берут человека с базовым образованием и потенциалом к развитию. Желание и способность учиться определяют тестированием.
2. Выясняют, как человек видит себя на выбранной должности, что он должен для этого уметь. Свое видение добавляет и HR, а потом для работника составляют пошаговый план роста в компании.

Допустим, мы решили развивать сотрудника от линейного менеджера до руководителя среднего звена. HR прорабатывает программу —  что нужно сделать этому конкретному человеку, чтобы полностью охватить функционал. В нее входят разные форматы обучения: тренинги, курсы, а если нужно, то и дополнительное образование.

3. Сотрудник движется по программе, фиксирует прогресс с непосредственным руководителем и HR. Сам отмечает, куда он будет двигаться дальше, верно ли выбрал направление для «прокачки». Компания регулярно отслеживает развитие — как сотрудник справляется с задачами внутри своего функционала, как решает нестандартные вопросы. 

По статистике последних лет, в «Трипитаке» закрывают 50% вакансий за счет кадрового резерва. На остальные позиции соискателей рассматривают уже с прицелом на «доращивание» внутри компании.

Как относитесь к корпоративным кузницам кадров? Ставьте реакцию под статьей 👇