Как толерантность к ошибкам помогает компании развиваться и как ее выработать

Перфекционизмом страдают не только отдельные люди, но и команды, даже целые компании. В то же время чрезмерный страх ошибок нередко  приводит к замалчиванию системных проблем вместо их профилактики.

Светлана Комарова, руководитель департамента по обучению и развитию компании «ЭвоКом» рассказала, как выстраивать в компании особое отношение к ошибкам, чтобы избегать фатальных промахов и не упустить возможностей.

Кому и зачем нужно внедрять культуру толерантности к ошибкам 

Страх сотрудников ошибиться может приводить к более серьезному урону, чем издержки, связанные с промахами. Он создает сразу несколько проблем:

• медленно принимают решения
• сокращается инновационная активность
• накапливаются скрытые проблемы
• теряется мотивация персонала

В результате бизнес слабее адаптируется к меняющимся условиям, рост замедляется или прекращается вовсе. В то же время именно ошибки нередко приводят к системным улучшениям и новым открытиям.

Толерантность к ошибкам — это стратегическое преимущество в тех сферах, где цена обучения через промахи ниже, чем стоимость упущенных возможностей. Например, в инновациях, креативных индустриях, стратегическом планировании и обучении персонала — везде, где результат рождается через проверку гипотез и итерации.

В медицине, авиации, производстве, финансах и других областях, где ошибка может привести к необратимым последствиям, толерантность должна быть минимальной, уступая место жестким протоколам и многократным проверкам. Но и в таких направлениях важно поощрять культуру обратной связи, сообщения о рисках, анализировать причины инцидентов. Все это само по себе позволяет предотвращать катастрофы. 

Толерантность к ошибкам и спиральная динамика

В менеджменте большое распространение получила теория спиральной динамики, созданная американским психологом Клэром Грейвзом. Это эволюционная модель развития предполагает, что на каждом этапе люди придерживаются своей системы ценностей и паттернов поведения. Основываясь на этой теории, можно выделить устойчивые культурные паттерны отношения к ошибкам.

Российский корпоративный менталитет — это часто «сплав» трех ключевых ценностных систем. На поверхности действует иерархичный Синий код — мир формальных правил, должностей и должностных инструкций, где ошибка является, прежде всего, нарушением предписанного порядка. Но эта система пронизана энергией Красного кода — стремлением к личной силе и доминированию, где ошибка воспринимается как проявление слабости и требует немедленно найти и демонстративно наказать виновника, чтобы вернуть контроль. Вся эта конструкция смягчается, но и осложняется Зеленым кодом — глубокой потребностью в человеческих отношениях, доверии внутри круга «своих» и сохранении групповой гармонии. На практике это часто ведет к сокрытию ошибок из чувства коллективной лояльности или к гипертрофированному чувству вины за «подведенную» команду.

Из этого сплава рождается ключевой парадокс и вызов для руководителя. С одной стороны, компания не может игнорировать глубинные культурные коды, иначе ее решения будут отторгнуты как чуждые. С другой — для повышения конкурентоспособности необходимо культивировать более сложные ценности — Оранжевые (прагматизм, извлечение уроков) и Желтые (системное мышление). Поэтому управленческая стратегия должна заключаться не в прямой борьбе с укорененными культурными паттернами, а в их тонкой трансформации и перенаправлении энергии. 

Например:

• Когда звучит Красный вопрос «Кто виноват?», его нужно перевести в Синий анализ «Какой регламент позволил этому случиться?», а затем — в Оранжевый запрос «Как нам перестроить процесс, чтобы избежать этого в будущем?». 
• Зеленую силу коллективизма необходимо перенаправить на создание психологической безопасности, где честное признание ошибки становится актом заботы о команде, а не предательством. 

Это требует от лидера постоянной демонстрации новой логики на собственном примере. То есть:

• публично разбирать свои промахи
• вознаграждать не безошибочность, а качество работы над ошибками
• создавать защищенные «острова» для экспериментов, где ценность неудачи как источника данных станет очевидной для всей организации

В этом синтезе — ключ к построению компании, которая не отрицает свою культурную природу, а эволюционирует через нее.

Как формировать культуру, толерантную к ошибкам

Толерантность к ошибкам формируется на двух взаимосвязанных уровнях — организационном и личном.

Для компании это означает переход от культуры обвинений к культуре развития, где ошибки становятся легитимным источником обучения и роста. Ключевой признак такой трансформации — смена языка. Вместо вопроса: «Кто виноват?» звучит исследовательский подход: «Почему гипотеза не сработала и что это нам говорит?». Это создает среду, где можно безопасно анализировать промахи, не опасаясь осуждения.

На индивидуальном уровне необходимо развивать навык переосмысления неудач. Суть в том, чтобы перестать воспринимать ошибку как личный провал и начать видеть в ней объективные данные для роста. 

Например, есть практика когнитивного переформулирования. Вместо: «Я все испортил» — «Я получил важный сигнал для улучшения работы». Это помогает сместить фокус с самообвинения на поиск решений. Так эмоциональная реакция превращается в инструмент развития.

Просто объявить о переходе к новой философии недостаточно. Необходимо много и часто показывать на реальных примерах, что наказание сотрудника не чинит сломанный процесс, а лишь загоняет проблемы вглубь, создавая почву для более крупных кризисов. Этот сдвиг парадигмы должен подкрепляться личной готовностью руководителей первыми признавать свои промахи и публично благодарить коллег за честные признания в ошибках.

Риски формирования «культуры толерантности» и способы их нивелировать 

Самый опасный риск — подмена понятий, когда «культура без вины» вырождается в «культуру без ответственности», и сотрудники начинают работать спустя рукава. Чтобы этого избежать, необходимо жестко разделять:

• ошибка — неумышленный промах в сложных условиях
• халатность — сознательное нарушение известных правил

Баланс между свободой и регламентом достигается не компромиссом, а структурным разделением работы. Компании нужно параллельно вести два разных процесса: 

1. Операционную деятельность для текущей стабильности, где главное — точность и безотказность
2. Инновационные проекты для создания будущего, где главное — скорость обучения через эксперименты.

Для этого создаются специальные зоны — «песочницы» с четкими рамками бюджета, сроков и допустимого ущерба. Например, специальные развивающие программы или проектные группы. Сотрудники должны понимать, в каких областях и условиях можно свободно проверять гипотезы, а в каких недопустимо отступать от регламентов. Это превращает осознанные риски в управляемый инструмент развития и создает основу для устойчивого роста даже в условиях неопределенности.

В «ЭвоКом», например, мы организовали «большую песочницу» для развития лидерского потенциала у наших будущих руководителей. Программа позволяет в безопасной среде с поддержкой HR и топ-менеджмента придумывать и разрабатывать реальные стратегические проекты. Среда и контекст учебные, а проекты и результаты — настоящие. В таком формате ошибки воспринимаются как часть учебного процесса, коллеги быстро учатся, экспериментируя и получая обратную связь в моменте. При этом проекты важны и несут ценность, но они не критичны с точки зрения сроков их реализации.

Другим примером можно назвать традицию в некоторых командах проводить специальные встречи по принципу «Серебряной калоши». На таких встречах коллеги вместе с руководителем делятся своими ошибками и провалами. Такие встречи помогают увидеть, что ошибки случаются с каждым.

Еще один риск — процесс ради процесса, когда красивые разговоры об ошибках не приводят к реальным изменениям. Каждый анализ должен заканчиваться конкретными шагами по улучшению процессов, за которые кто-то отвечает. Самый важный элемент успеха — личный пример лидера. Без ежедневной демонстрации новой логики на собственном поведении топ-менеджмента развитие культуры, открытой к ошибкам и их честному анализу, будет крайне затруднено.

Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!