Делегирование: почему не получается
Почему руководители допускают однотипные ошибки в делегировании задач, как переломить ситуацию и соблюдать баланс между контролем и доверием — рассказывает Яков Сайдин, директор по привлечению и работе с талантами МТС Линк.
Не хотят или не умеют?
Самая распространенная проблема руководителей, которую я наблюдал на протяжении своей карьеры, — это нежелание делегировать задачи. Типичные ошибки и мешающие установки:
Нет уверенности, что подчиненные справятся
Очень частое опасение руководителей — что работу выполнят некачественно или не в срок. Иногда это недоверие, иногда — убежденность: «Только я знаю, как правильно».
Да, бывает, что команде действительно недостает компетенций для выполнения задач. Но тогда стоит проанализировать уровень подготовки сотрудников и выявить причины пробелов, а не отказываться от делегирования. Желательно, чтобы в отделе был хотя бы один перспективный специалист, которого можно развивать как будущего локального лидера.
Микроменеджмент
Управленец слишком активно включается в контроль делегированной задачи, не отпускает ее. В итоге сотрудник работает «под диктовку» без возможности развиваться и демонстрировать свои навыки. А руководитель тратит драгоценное время на рутину вместо более приоритетных стратегических задач.
«Разберись сам»
Зеркальная ситуация — подчиненному дают новую задачу, но пренебрегают обучением и погружением в нюансы. Например, поручают составить отчет, который человек раньше никогда не делал. В качестве ориентира показывают уже готовый вариант предыдущего документа и ожидают, что сотрудник все сам поймет и подготовит аналогичный.
Наконец, некоторые руководители имеют общее представление о правильном делегировании, хотели бы его практиковать, но не до конца понимают, как организовать процесс. Поделюсь конкретными советами и примерами.
Принципы делегирования: как передавать задачи правильно
По моему опыту, грамотное перепоручение задач строится на четырех принципах.
1. Проводите обучение и погружение сотрудников
Если даете человеку задачу, с которой он раньше не сталкивался, действуйте по шагам:
- озвучьте четкие ожидания от результата
- объясните, как справиться с задачей эффективнее
- покажите несколько примеров решения
- очертите границы самостоятельности
- поддерживайте в процессе
Да, придется потратить дополнительное время и энергию. Но так сотрудники учатся гораздо быстрее, и следующую схожую задачу, скорее всего, выполнят самостоятельно с минимумом вопросов. Ресурсы, потраченные на обучение, сэкономят вам много сил в перспективе.
Нажмите, чтобы прочитать пример: впервые поручаете подчиненному подготовить презентацию для клиента
Мало просто отправить ему шаблон, нужно провести 15-минутный разбор: покажите пару удачных примеров, выделите ключевые разделы, которые нужно проработать особенно тщательно, и показатели, на которых необходимо акцентировать внимание, укажите на другие неочевидные нюансы и предложите обратиться к вам, если возникнут вопросы.
2. Передавайте не только задачи, но и ответственность
Когда сотрудник получает задание, он должен понимать его цели, смыслы и актуальность. После того как сформулировали задачу, объясните ее значимость для компании — такой подход превращает механическое выполнение в осмысленную работу.
Нажмите, чтобы прочитать пример: устанавливать не только требования и сроки
Делегируя подготовку отчета, не ограничивайтесь техническими требованиями и дедлайном — объясните: «Этот документ поможет нашей компании удержать ключевых клиентов, поэтому особое внимание удели разделу о причинах оттока».
3. Делегируйте постепенно
Нельзя сразу передать сложный проект тому, кто раньше выполнял только типовые задачи. Начните с небольших пробных заданий, после этого переходите к делегированию с подстраховкой и только потом — к полной передаче функции.
Нажмите, чтобы прочитать пример: как передать менеджеру коммуникацию с ключевым клиентом
Начните с совместных встреч, где он поначалу будет эпизодически включаться в обсуждения. Затем поручите самостоятельно вести часть встречи — например, ревью текущих результатов — и только потом полностью передайте процесс. Обязательно подчеркните, что к вам всегда можно обратиться за поддержкой в сложных моментах.
4. Используйте чек-поинты вместо микроменеджмента
Тотальный контроль ничем не лучше полного отсутствия проверок. Оптимальный вариант — заранее согласовать с сотрудником контрольные точки. Если задача долгосрочная, обязательно устраивайте встречи для проверки статуса раз в несколько недель. Важно, чтобы чек-поинты воспринимались не как надзор, а как возможность скорректировать курс. Рекомендую использовать таск-трекеры — по ним удобно отслеживать промежуточные результаты в один клик.
Нажмите, чтобы прочитать пример: как делегировать организацию масштабной корпоративной конференции
Заранее согласуйте ключевые контрольные точки:
- утверждаем концепцию через неделю
- согласовываем спикеров, программу и площадку через 6 недель
- устраиваем финальный прогон за 3 дня до события
Установите еженедельные 15-минутные созвоны — этого достаточно, чтобы вовремя скорректировать курс, не погружаясь в избыточные детали.
Как делегирование спасло от выгорания
У меня в памяти сохранился яркий пример, когда топ-менеджер очень долго не доверял своим подчиненным и пытался решать огромный пул задач самостоятельно. Каждый день работал до 23:00, а то и до полуночи. Через полгода в таком режиме этот человек обратился в HR-отдел с выраженным выгоранием. Он сам подметил, что его эффективность резко снизилась, а фокус замылился операционной рутиной и сместился со стратегического руководства.
Вместе мы определили, какие задачи в его текущем функционале являются стратегическими и приоритетными, а какие — второстепенными. Договорились распределить второстепенные между его прямыми подчиненными.
Хотя менеджер все еще сопротивлялся делегированию, мы передали часть его задач команде: обучили сотрудников, наделили их полномочиями, четко обозначили ожидания и дедлайны и представили все это как возможность горизонтального карьерного развития.
Первый результат увидели уже через неделю. Месяц спустя определили несколько сотрудников, которые не только хорошо справлялись с делегированными задачами, но и заинтересовались развитием. В итоге они завоевали доверие топ-менеджера и получили повышения, сам руководитель научился грамотно делегировать и стал больше полагаться на других людей, а проблема с его выгоранием и продуктивностью разрешилась.
Делегирование — это не столько про экономию вашего времени, сколько про инвестиции в эффективность команды. Если успешно внедрите эту практику, сотрудники будут выходить за рамки инструкций и начнут самостоятельно улучшать рабочие процессы.
Больше полезных материалов для управленцев и HR найдете в нашей рубрике «Руководство». Хотите тоже делиться опытом или вести колонку в Зарплата.Журнале — пишите по форме обратной связи под статьей.