У вас точно нет дискриминации в коллективе? Кейсы скрытого неравенства на работе

Бывает, что из-за предрассудков половина отдела сидит без задач, а другая — «пашет как папа Карло». Без всякого злого умысла компания может продвигать одних и отсеивать других еще на этапе размещения вакансии.

Рассказываем на примерах, почему такое случается и как с этим бороться.

Невидимый эйджизм: как предрассудки руководителя парализовали половину отдела 

Максим Оганов, основатель рекламного агентства Oganov.Digital, рассказывает историю с прошлого места работы. 

Начальник одного из отделов имел двоякую репутацию: одни его считали очень мягким, «добрячком», а другие говорили, что он очень строгий, любит навалить работы и не терпит отказов. Первый анонимный опрос не помог прояснить ситуацию. Тогда HR решил провести еще один, все еще анонимный, но теперь сотрудники указывали возраст и пол. Оказалось, что молодые сотрудники считают, начальника добрым, а те, кто постарше — злым. Наконец, HR решил поговорить с каждым сотрудником отдельно. 

Выяснилось, что начальник не подпускал к серьезным проектам молодежь, считал, что у них недостаточно опыта, а «старичков» наоборот — перегружал. Молодые этим пользовались: знали, что можно особенно не трудиться и даже уйти с работы пораньше. Получался замкнутый круг. Начальник считал сотрудников ленивыми и неспособными справиться со сложной задачей, мало с них требовал, а они «отвечали взаимностью» — не особо старались и укрепляли свою репутацию «бездельников».

В психологии такое явление называют самоисполняющимся пророчеством. То есть когда убеждения человека или группы людей приводят к действиям, которые делают эти убеждения реальными.

Получается, руководитель отбирал у молодых шанс проявиться, а более возрастных — перегружал работой, и если они отказывались, вставал в «жесткую позицию». В ходе разговора он признался, что думал так: на старших давить легче, им есть что терять, а молодые спокойно уйдут на другую работу. А еще он не доверял молодежи, якобы они «запорят проект, подведут компанию».

Выслушав все это, HR схватился за голову: «Мало того, что у вас половина отдела простаивает, а половина выгорает, так это еще и натуральный эйджизм, замаскированный под заботу об общем деле!» Мы провели с руководителем еще одну беседу, к которой подключился психолог, и отправили его на тренинг. А его заместителю поручили следить за адекватным распределением задач в отделе. 

Почему дискриминация сотрудников на рабочем месте часто незаметна

Как видно из истории выше, предвзятое отношение не всегда рождается из злого умысла. Вдобавок даже самый умный человек не застрахован от предрассудков и когнитивных искажений, которые может не осознавать. Руководитель просто считал, что так лучше для общего дела и рассуждал стереотипами: «зумеры не хотят трудиться», «старшее поколение безропотно и услужливо», «начальник всегда главный, что скажу, то и сделают». 

Дискриминация редко проявляется в явных формах, например, в грубых оскорблениях или прямых запретах, отмечает Илья Глазырин, основатель компании «Тренинг-Менеджер Евразия» и автор книги «LETS COME TOGETHER: эффективные коммуникации внутри команды». Обычно она прячется в негласных правилах, неосознанных предубеждениях, давних традициях компании, микроагрессии. 

Часто руководители уверены в своей объективности, считают, что все решения принимают только на основе способностей и опыта сотрудников. Но, например, при распределении премий или повышении в должности оказывается, что часть людей получает больше шансов. Это может быть связано с исторически сложившимися практиками, вроде «у нас всегда работали молодые специалисты». 

Еще одна причина — страх руководителей перед конфликтами. Они не хотят «раскачивать лодку», считают, что жалобы на дискриминацию преувеличены, просто жалобщик «слишком чувствительный». Еще многие полагают, что формальное наличие правил и кодексов этики автоматически решает проблему.

Есть и другая проблема: по умолчанию человек не знает и не понимает «боли» и потребности других социальных групп. Для этого нужно сознательно развивать эмпатию, иметь искренний интерес к людям.

Есть эффект ложного консенсуса: мы проецируем свое восприятие на других. Если для руководителя-мужчины нормально задерживаться до 22:00, он не видит, что для коллеги с детьми это проблема. Также работает подтверждающее искажение. Руководитель подсознательно может иметь стереотип «женщины менее амбициозны» и замечать случаи, когда женщина отказывается от сверхурочной работы, а моменты, когда она проявляет инициативу — игнорировать.

Невидимые формы дискриминации

Хотя законодательство России запрещает трудовую дискриминацию по полу, национальности, религии и другим признакам, не связанным с деловыми качествами, есть много «слепых зон», где закон не работает. Первая из них — рекрутинг. Илья Глазырин приводит несколько формулировок из вакансий, которые можно считать предвзятыми:

• «Ищем того, кто впишется в нашу дружную команду». То есть этот человек должен быть примерно одного пола и возраста с членами команды, с такими же интересами, семейным положением, сленгом. Всех, кто «не вписывается», автоматически отметают. 
• Требование опыта, который сильно превышает необходимый для выполнения этих задач. А, значит, у молодых специалистов нет шансов. 
• «Готовность к ненормированному дню», хотя в этом нет необходимости. Это барьер для родителей, особенно матерей и людей с ограниченными возможностями здоровья.

Иногда предвзяты каналы поиска кандидатов. Например, знаю компании, которые ищут людей только в профессиональных сообществах или в определенных вузах, где учатся в основном юноши. Я бываю на собеседованиях и часто слышу от HR или руководителей вопросы кандидатам, не связанные с работой — о планах на семью, как кандидат будет совмещать работу и домашние обязанности и т. п. Либо какой-то группе кандидатов задают более сложные вопросы, чем остальным.

Елена Уварова добавляет: формулировки типа «мы ищем энергичного молодого специалиста» указывают на эйджизм, даже если конкретный возраст не указан. А агрессивная лексика, например, «войти в бой», «захватить рынок», подсознательно отталкивает женщин.

Еще одна «слепая зона» — распределение нагрузки и продвижение по карьерной лестнице. Например, в некоторых компаниях  женщин повышают реже мужчин без объективных причин. Еще есть «доброжелательные» формы дискриминации. Например, как в истории, которую мы рассказали выше — «слишком старым» или «слишком молодым» сотрудникам не доверяют сложные проекты. 

Внутри команд дискриминация проявляется тоньше. Мужчин чаще прерывают на переговорах, а их идеи присваивают. Женщинам дают обратную связь в более мягкой форме. Парадоксально, но иногда это мешает развитию. Людей старше 45 начинают «щадить», не предлагая сложных проектов «из заботы».

Неочевидная дискриминация женщин на работе

Гендерное неравенство особенно заметно в плане продвижения по службе. Здесь играют роль не только стереотипы, но и банальное невнимание к потребностям женщин как группы.

Мой клиент из крупной IT-компании еженедельно проводил демо-встречи. По пятницам после 18:00 команды представляли результаты работы за неделю. Со временем стала заметна тревожная тенденция: женщины в командах разработки реже выдвигались на руководящие роли. Аналитика показала, что они реже присутствовали на этих демо-днях. Причина — у многих женщин дети, и после 18:00 их нужно забирать из детсадов, секций. Встречи решили перенести на дневное время в среду и стали записывать для тех, кто не может присутствовать. Через год анализ показал, что в число продвигаемых по службе стали попадать и женщины.

Я работала с компанией, где руководство искренне гордилось своей «прогрессивностью». На словах поддерживали равенство, с размахом отмечали Женский день. А когда проанализировали данные за три года, оказалось, что из 15 повышений 13 получили мужчины. Причем женщины составляли 40% команды и показывали отличные результаты.

Копнули глубже, и вскрылась система неформальных «мальчишников» после работы, где обсуждались карьерные вопросы. Женщины автоматически исключались из этого круга. Плюс неосознанные установки: «Она же мать, не захочет брать на себя дополнительную ответственность». Никто специально не дискриминировал, просто в компании действовала невидимая система предрассудков.

Что касается зарплат, то здесь женщины зачастую получают одинаковый оклад с мужчинами, но последним начисляют еще какие-то стимулирующие выплаты и надбавки — так часто случается в госсекторе. Например, профсоюз «Учитель» рассказал Зарплате.ру, что в одной школе женщины-педагоги получали на 15% меньше мужчин.

Как выявить неравенство с помощью обратной связи и HR-аналитики

Дискриминация происходит сама по себе, а вот равенство требует сознательных усилий. Для этого нужно постоянно мониторить социальный климат в компании — массово и точечно.

На уровне команды, филиала и компании помогает HR-аналитика. Анализ показателей по демографическим группам помогает выявить неравенство. Например, можно заметить, что какая-то группа чаще увольняется или получает отказ после собеседования.

Мы анализируем не только финальные решения, но и всю воронку: сколько резюме женщин попадает в короткий список, как долго разные категории сотрудников остаются в компании, кому чаще дают ответственные задания. Особенно показателен анализ оценок эффективности. Если женщины стабильно получают высокие оценки за «исполнительность», а мужчины — за «лидерство» и «стратегическое мышление», это сигнал о системном искажении.

HR-аналитика очень помогает, особенно если рассматривать долгосрочный период: становится видно, кто продвигается, кто «завис», кого чаще отправляют учиться или награждают. Вдумчивый HR, которому к тому же доверяют сотрудники, сможет провести анализ, поговорить с коллективом и предотвратить дискриминацию. В нашем случае HR сработал прямо как сыщик! Догадался, что нужно собрать дополнительные параметры, сделал верный вывод.

Также есть инструменты, которые помогают действовать на опережение. Например:

• Слепой скрининг резюме. В Европе и США это уже стало обязательной практикой — если кандидат отправит резюме с фото, то попадет под фильтр ИИ. В некоторых странах и компаниях также принимают резюме без указания пола, возраста и семейного положения. Слепой скрининг исключает возможность, что рекрутер будет предвзято оценивать кандидата в начале воронки. Елена Уварова рассказывает о кейсе компании-клиента: когда внедрили первичный отбор без фото и имен, доля женщин в техническом найме выросла на 30%.
• Структурированные интервью. Всем кандидатам задают одинаковые вопросы в одном порядке. Результаты таких интервью можно оцифровать, что снижает субъективность оценки.
• Чек-листы для кадровых решений. Например, при повышении сотрудника указывают критерии оценки специалиста, рассматривались ли другие кандидаты, почему выбрали именно этого.

Для точечного мониторинга, то есть на уровне отдельных сотрудников есть инструменты обратной связи. Например, оценка по методу 360 градусов и one-to-one встречи. Руководитель и HR должны интересоваться не только результатами сотрудника, но и насколько ему комфортно в команде, чувствует ли он себя принятым. Не следует оставлять без внимания конфликты.

Когда поступает жалоба на дискриминацию, главное — не отмахиваться, даже если кажется, что человек просто обиделся. Каждый такой случай — это симптом, который может указывать на системную проблему. Первый шаг — зафиксировать все обстоятельства и провести объективное расследование. Второй — проанализировать данные, чтобы выявить возможные закономерности. Третий — независимо от результатов расследования, использовать ситуацию как повод для аудита всех HR-процессов.

Дискриминация — это не только этический, но и бизнес-вопрос. В условиях дефицита кадров позволить себе терять таланты из-за предрассудков — роскошь, которую не может себе позволить ни один бизнес.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами — давайте вместе дадим отпор предрассудкам! 😊