Модель командных ролей Белбина: в чем суть и как использовать?

Пять независимых HR-экспертов и руководителей собрались за «круглым столом» и честно высказались по поводу спорной, но очень красивой модели распределения ролей в команде. Почитайте «за» и «против», чтобы лучше понимать, стоит ли внедрять такую фишку у себя в компании.

В чем суть модели Белбина

Доктор Раймонд Мередит Белбин и его команда девять лет проводили исследования в бизнес-школе Хенли. Наблюдали за поведением менеджеров в симуляционных играх и пришли к выводу, что успех команды зависит не столько от интеллекта отдельных участников, сколько от их способности выполнять определенные роли.

Модель Белбина описывает 9 ключевых ролей, которые должны быть представлены в идеально сбалансированной команде. Каждая роль — это набор моделей поведения, характеристик и сильных сторон, которые человек проявляет в командной работе.

В бизнес-среде модель вызывает противоречивые отклики — кто-то критикует и решительно отвергает, а кто-то охотно пользуется и рад результатам. Эксперты, которых мы пригласили, обсудили плюсы и минусы подхода, поделились кейсами и практическими советами.

Аргументы «за»

Главное преимущество — гипотеза родилась не в кабинетах теоретиков, а из практического опыта взаимодействия людей в командах.

Белбин пришел к своей модели, долгое время наблюдая за реальной работой менеджеров и команд. Это не просто теория, а выводы из эмпирического исследования.

Второй плюс — проверка временем. Схему Белбина до сих пор активно используют консультанты и тренеры в бизнесе, хотя само исследование родом из 60-х-70-х годов прошлого века.

Модель с командными ролями хороша на этапе сборки команды, когда человека подбирают не просто на должность, а сразу на роль внутри белбиновской системы координат, — считает Ольга Анохина, генеральный продюсер форума «Персонал Экспо», HR-эксперт с 25-летним опытом. Эта схема также помогает быстро диагностировать проблемы в уже сработавшейся команде, если не удается добиться стройности процессов и доводить проекты до логического финала. К примеру, если группе не хватает стратегического мышления или, наоборот, внимания к деталям, эту роль можно легко выявить и закрыть с помощью Белбина.

В одной IT-компании мы использовали модель Белбина, когда формировали команду под новый продукт. В комплексном подборе не хватало эффективного «доводчика», потому что раньше проекты постоянно буксовали на финальной стадии. В итоге мы нашли специалиста с ярко выраженной «функцией контроля» — и действительно, качество релизов выросло на 40%

Аргументы «против»

Основная претензия — модель слишком упрощает бизнес-процессы, загоняет в рамки. Она похожа на «коробочную версию», внешне красивую и удобную, но мало пригодную для реальных задач.

Модель вывели из ограниченного опыта и игровых экспериментов, ее эффективность пока не подтвердило ни одно серьезное статистическое исследование. Сама структура ролей недостаточно обоснована и упрощает сложное человеческое поведение до искусственно созданных категорий. Предполагается, что люди стабильно занимают определенную роль в команде. Но поведение и мотивация меняются в зависимости от контекста.

Модель не предполагает динамической перестройки ролей и не учитывает, что участники в процессе выполнения проекта могут выйти на новые уровни в плане мышления и личностного роста. А это очень важно для современных организаций, которые работают с постоянно меняющимися задачами и приоритетами. Научного подтверждения этой теории не существует, — соглашается Илья Глазырин. Это просто эмпирические исследования, перепроверять Белбина никто не стал. Да, тест определяет какие-то роли, но как сделать, чтобы все 9 функций были равномерно распределены внутри команды, неизвестно.

Подобрать сотрудников, которые бы и соответствовали ролям модели и обладали необходимыми компетенциями, довольно сложно. Я бы даже сказала, что это практически невозможно.

Модель вызывает сильный соблазн подгонять людей под готовые шаблоны, а это всегда провальная история. Елена Уварова приводит пример неудачного применения метода Белбина: 

«В одной производственной компании эйчары распределили роли между сотрудниками, опираясь только на результаты тестирования. В итоге люди стали чувствовать себя в жестких рамках, значительно упала мотивация».

Типичные ошибки управленцев, которые полагаются на модель Белбина:

• навешивают ярлыки и блокируют развитие сотрудника вне роли
• проводят оценку по Белбину один раз и закрепляют роль, не учитывая перемен
• неосознанно нанимают людей, похожих по роли на них самих, в итоге команда становится катастрофически несбалансированной

Рекомендации руководителям

Эксперты сходятся в одном: слепое копирование модели без учета контекста принесет больше вреда, чем пользы. 

Нельзя помещать в компанию эту или любую другую схему, не адаптировав ее под особенности бизнеса и управленческие цепочки. Любое коробочное решение нужно интегрировать чутко — не бывает команд с одинаковым набором компетенций, которым подошел бы универсальный рецепт.

Есть сферы, где ролевой менеджмент просто не приживется, нечего и пытаться. Например, в консервативных командах с устоявшимися процессами, где технологии и стандарты утверждают раз в десять лет. Модель Белбина также бесполезна там, где у сотрудников одна специализация или сценарии работы, которые невозможно менять — например, в медицине или строительстве. Она более уместна в творческих проектах, стартапах, IT-сфере с подвижными и легкими коммуникациями.

Четыре совета руководителям, которые хотят извлечь пользу из концепции доктора Белбина.

Используйте модель точечно. Это ситуативный инструмент, а не догма. Применять модель лучше избирательно: например, при формировании проектных команд, индивидуальном коучинге руководителей, — советует Елена Уварова.

Избегайте ярлыков и развивайте второстепенные роли. Хороший исполнитель может оказаться еще и блестящим аналитиком-стратегом или «доводчиком», не препятствуйте расширению компетенций. А недостающие роли можно развивать внутри команды, — напоминает Илья Глазырин. 

Регулярно пересматривайте ролевой баланс. Команды и люди меняются. «Проводим примерно раз в полгода ревизию: смотрим, как меняются люди в команде, каких компетенций нам не хватает», — делится опытом Илья Глазырин. Елена Уварова предлагает отслеживать динамику через пульс-опросы и встречи one-on-one.

Адаптируйте модель под свои задачи. Не каждой команде нужны все 9 ролей, кому-то хватит и 4-5 ключевых. Экспериментируйте — например, можно использовать роли ситуативно на мозговых штурмах, назначая или меняя местами участников.

Еще вариант для мозговых штурмов — когда вся команда сначала играет роль генератора идей, потом все становятся аналитиками, и так далее. Формат очень эффективен, так как каждый член команды чувствует, что он в этой роли не один и ему проще раскрыть себя. А руководитель выступает в качестве модератора, который озвучивает роль, дает слово каждому, конспектирует, подводит итоги.

А самое главное — не стать заложником красивой модели, не превращать тонкое искусство управления людьми в лего-конструктор. Помните, что каждый сотрудник — в первую очередь живой человек со своей гаммой эмоций, целей, приоритетов.

Больше экспертных статей для управленцев и HR найдете в рубриках «Руководство», «Работодателям». Подписывайтесь — свежие материалы будут приходить сразу в личку