«Кто кого?»: как действовать HR-у, если руководитель не идет на сотрудничество

Часто менеджерам по персоналу помимо основных обязанностей приходится преодолевать сопротивление управленцев и доказывать ценность своей работы.

В этой статье на реальных примерах разберем, как быть HR-у, если линейные руководители ищут идеальных кандидатов, не соблюдают процедуры и в целом считают, что отдел персонала им только мешает работать.

Саботаж подбора или «Вы просто искать не умеете»

Популярный конфликт  между HR и руководителем кроется непосредственно в найме.  Руководитель «заваливает» кандидатов на собеседованиях, не дает обратную связь неделями, не проставляет статусы в CRM. Или «рисует» идеального сотрудника, которого не существует, а потом ждет месяцами, пока рынок сам «сдастся» и приведет нужного специалиста. Если же чуда не случается, руководитель перекладывает ответственность на рекрутеров.

За всем эти нередко кроются  непроясненные ожидания, перфекционизм, усталость или отказ брать ответственность за адаптацию новичка. В таких случаях HR-у полезно переводить диалог с руководителем из «Что не так с кандидатами?» в «Что происходит в команде?». И искать не идеал, а решение бизнес-проблемы.

Бизнес-тренер Илья Глазырин делится кейсом, который произошел в одной IT-компании.

✍️ Алексей, руководитель направления, три месяца отвергал всех кандидатов — то не нравилось тестовое, то описание в резюме. При этом отдел был перегружен, а проекты — под угрозой срыва. HR предлагал ему и вакансию поменять, и по-другому искать, но он только отмахивался и говорил: «Вы просто не можете найти нормальных специалистов».

Ситуация накалилась. Тогда HR решил собрать данные. Он посмотрел, сколько в среднем по рынку ищут таких специалистов, какие у них зарплатные ожидания, и сравнил с тем, что требовал руководитель. Оказалось, что у Алексея было целых четыре этапа собеседований, а зарплату он предлагал среднюю. Кандидаты просто не понимали, зачем им так напрягаться, чтобы попасть в обычную компанию без особых «плюшек». Увидев этот отчет, Алексей взорвался. Сказал, что на него давят цифрами, что HR не понимает специфики, и что лучше вакансия будет пустовать, чем он возьмет слабого специалиста.

Тогда HR сменил тактику. Вместо того чтобы говорить о кандидатах, он оттолкнулся от боли Алексея. Указал, что тот перегружен, проекту грозит срыв. Алексею пришлось признать — ситуация реально критическая. Затем эйчар предложил составить портрет идеального кандидата, который получится через полгода работы:

• Что он должен делать? 
• Какие задачи решать?
• Как его успех повлияет на показатели вашего отдела? 

Вместе они сели и прописали технические навыки, личные качества и результаты, которых ждут от нового работника. А потом HR предложил разделить ответственность. Взял на себя первичный отбор и проверку технических навыков по чек-листу, а Алексею оставалось провести только итоговое собеседование. Также он предложил пробный день, чтобы Алексей мог посмотреть на кандидата в реальной работе. И чтобы совсем снять напряжение, договорились, что следующего кандидата, который подойдет хотя бы на 80%, они возьмут по этой новой схеме.

В итоге уже через полторы недели нашли сеньор-разработчика. Он не был супергением, но идеально подходил под то описание, которое вместе составили. Сработало не давление, а искреннее желание понять проблему руководителя и перевести разговор в плоскость общих целей. Когда Алексей перестал чувствовать давление и увидел в HR-е партнера, сам пошел навстречу.

Но чтобы решать проблему не на уровне одной компании, а системно, в компании должны быть четко описаны процессы найма.

Если личное общение с руководителем не помогает понять, по каким именно критериям оценки не проходят кандидаты, и прояснить реальную причину отказов невозможно, то без привлечения собственника не обойтись. На совещании с собственником или топ-менеджментом можно согласовать стандарты подбора и определить ответственность, если вакансии закрываются слишком долго.

Игнорирование регламентов

Некоторые менеджеры халатно относятся даже к трудовому законодательству, не говоря уже о внутренних правилах компании. Оформление «задним числом», отказ подписывать офферы, игнорирование воронки найма, самовольное увольнение сотрудников и т. д. HR в таких ситуациях сталкивается с фразами вроде: «Это же просто бумажки!» или «Я сам знаю, как лучше».

На практике такое поведение — не проявление силы, а источник проблем. Уволенный без документов сотрудник идет в суд. Принятый неофициально новичок получит травму и потребует компенсации. Несогласованные действия руководителя «рвут» общую систему найма и рушат метрики HR-команды.

В моем личном хит-параде первое место занимают случаи, в которых руководитель, охваченный административным восторгом, желает выполнить задачу, невзирая на правила. 

Нормы Трудового кодекса РФ не подлежат обсуждению. Если же мы говорим о внутренних регламентах, то их должны разрабатывать и утверждать коллегиально. Тогда несоблюдение правил в частном порядке также будет недопустимым. В «ОВЛ-Энерго» действует принцип «отрицаешь – предлагай»: если руководитель не согласен с каким-либо положением, он формулирует свои предложения и выносит вопрос на обсуждение топ-менеджмента.

Еще один живой пример от Ильи Глазырина:

✍️ Руководитель отдела продаж Ольга считала, что все HR-процессы — это бюрократия, которая мешает ей работать. Не проводила обязательную оценку сотрудников, не разговаривала с ними один на один, нанимала и увольняла людей без участия HR. Однажды просто уволила сотрудника, вручив ему компенсацию в конверте и не поставив HR в известность.

Сначала менеджер по персоналу отправлял Ольге вежливые напоминания о необходимости, например, провести оценку или оформить увольнение по правилам. В ответ либо молчание, либо фразы вроде: «Cейчас нет времени». Потом HR попытался объяснить Ольге, какие риски она создает для компании, например, что увольнение не по ТК грозит штрафами, но та лишь отмахивалась. Испугалась она, только когда тот самый уволенный с компенсацией в конверте прислал письмо, в котором угрожал пойти в суд и требовал крупную денежную компенсацию. 

В рамках тренинга мы разработали план действий. Первым делом HR подготовил полный пакет документов, который включал все прошлые напоминания Ольге, выдержки из ТК и расчет рисков — потенциальные убытки до полумиллиона рублей, текучка в отделе Ольги на 30% выше нормы, возможные штрафы. С этим пакетом HR пошел к генеральному директору и выстроил разговор не в формате жалобы на Ольгу, а на языке бизнес-рисков. Также предложил план, как урегулировать ситуацию с тем самым обиженным сотрудником.

После этого в компании внедрили прозрачную систему отчетности. Для топ-менеджмента стали готовить ежемесячный отчет по HR-показателям каждого отдела. В итоге не только улучшились метрики и снизилась текучка, но и поменялось отношение к HR-подразделению. Из обслуживающего персонала HR-ы превратились в партнеров, которые реально поддерживают бизнес-процессы и защищают компанию от серьезных рисков.

Отрицание роли HR

Бывает и так, что руководитель относится к отделу персонала как к формальной функции, а то и назойливой бюрократии. Не считает нужным вовлекаться в подбор, нарушает процессы, демонстративно не уважает HR как профессию. Такие ситуации особенно болезненны, потому что подрывают авторитет и влияние HR внутри компании.

Это не злоба, а часто просто результат давления KPI, дефицита времени и отсутствия в компании внятной кадровой стратегии.

В одном из проектов менеджер настаивал на личном контроле подбора и отклонял всех кандидатов, которых я рекомендовала. В итоге — пустой штат и провальные показатели. Я не пошла на конфронтацию, а организовала честный диалог: зачем, почему, что именно не устраивает. Потом ввела прозрачную систему отказов и начала показывать KPI. Когда ситуация зашла в тупик — подключила собственника. Через полгода текучесть снизилась на 20%, и HR перестали воспринимать как врага.

В моей практике был конфликт с одним из руководителей отдела компании, который работал дистанционно. Роль HRD была посреднической и заключалась в передаче задач, пожеланий и жалоб от других подразделений. Из-за этого у руководителя сложилось впечатление, что HRD лично настроен против него. Попытки уладить конфликт в частном порядке не увенчались успехом. 

Решение нашлось с помощью подхода, описанного Виктором Пономаренко в книге «Практическая конфликтология: от конфронтации к сотрудничеству». Автор предлагает универсальную формулу управления конфликтом: выявить наименее компетентного участника, определить причину его некомпетентности и совместно устранить ее. В данном случае конфликт удалось разрешить в присутствии собственника и приглашенного опытного независимого сотрудника, который выступил медиатором.

Ольга Шаповалова рекомендует придерживаться нескольких принципов, которые сделают диалог с руководителем эффективнее:

• Объясняйте не правила, а пользу. Вместо «Так надо по регламенту» — «Вот сколько мы теряем из-за нарушений».
• Используйте внутреннюю аналитику и кейсы. Цифры по удержанию, текучести и потере прибыли — мощный инструмент убеждения.
• Формализуйте процессы. Четкие процедуры, где руководитель ответственен за аргументированное согласование кандидатов, снижают конфликты и субъективизм.
• Не контролируйте, а предлагайте решения. Вместо «вы не соблюдаете регламент» покажите, как соблюдать его проще.
• Стройте доверие через коммуникацию. Проактивный диалог и партнерский подход формируют уважение и уменьшают конфликты.

Это не борьба «кто круче», а совместная работа в интересах бизнеса. Уверена: только партнерство и взаимное уважение позволяют строить эффективные команды.

Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!