Что делать, если три руководителя одновременно решили уйти из компании

Когда удерживать уходящих сотрудников, а когда — отпускать, объяснила на примерах бизнес-консультант и трансформационный фасилитатор и практик пересборки бизнеса Татьяна Листратова.

В моей практике был случай, когда три топ-менеджера практически одновременно и независимо друг от друга решили уйти из компании «в никуда» после 15 лет работы, без явных конфликтов. Собственник, он же генеральный директор, пригласил меня и попросил помочь.

Оказалось, что компании давно пора было пересобрать управленческие процессы в подразделениях и трансформировать работу топ-менеджеров. Передо мной встала задача удержать ключевых сотрудников и выиграть время для перестройки структуры и процессов управления, а еще — помочь топам переосмыслить карьеру и жизненные смыслы, постараться их удержать.

Прежде чем удерживать сотрудников, спросите себя и команду, какую задачу хотите решить этим «удержанием»? Помните, что сохранение персонала — стратегический шаг для успеха организации.

Первым делом я оценила решение сохранить руководителей с точки зрения матрицы ToTo (с английского Today — сегодня и Tomorrow — завтра) — одного из важнейших инструментов метода Пересборки бизнеса. В матрице мы анализируем — принесет ли это пользу системе бизнеса сегодня и в будущем? Может оказаться, что мое решение — «тушить пожар», когда выигрываем сегодня, но теряем завтра, или «минус-минус» — тогда компания проиграет и сегодня, и завтра. В данном кейсе я как раз «тушила пожар».

Определила конкретные задачи для работы с каждым управленцем

С первым руководителем составили план по передаче дел и правила взаимодействия с генеральным директором для конструктивной работы на это время.

Второй топ-менеджер признался, что пока не хочет увольняться, но через пару лет планирует переехать в Петербург. Он отметил, что ему не хватает поддержки  гендиректора при взаимодействии с бухгалтерией и логистикой. Тогда мы наладили регулярные встречи с собственником, по сути — выстроили систему обратной связи.

Третий управленец изначально не планировал уходить, работал больше 15 лет, постоянно боролся с директором за соблюдение регламентов. Как вдруг конкуренты предложили ему белую зарплату выше нынешней, привлекательный соцпакет и понятный регламент работы с 9:00 до 18:00. С этим топом мы распланировали, как передать дела преемнику, перераспределили подготовку годового бизнес-плана, на котором строилась вся система управления. Последняя задача была самой важной для гендира, он не мог представить этот процесс без третьего топа.

Когда хотите удержать сотрудников, вы должны определиться, какую задачу решаете: этическую, финансовую, рациональную или эмоциональную. Важно определить тип задачи как со стороны работодателя, так и сотрудника.

С первым топом мы решали эмоциональную и этическую задачи, со вторым при оптимизации рабочих процессов — рациональную, а когда повышали удовольствие от работы — эмоциональную. С третьим сконцентрировались на эмоциональном и финансовом аспектах, причем тема денег для него была не на первом месте.

Как я удержала руководителей

Прошло 14 месяцев, все топы по-прежнему работают на своих местах. Мы с компанией выиграли время для переосмысления и перестройки структуры, сейчас фирма входит в цикл тотальной пересборки системы управления.

Первый руководитель прошел трехмесячное наставничество, закрепил границы ответственности и проработал правила обратной связи от собственника. Из-за четких процедур в работе стало меньше напряжения. Гендир и ключевой сотрудник признали, что оба глубоко выгорели, поэтому сейчас обсуждают условия годового оплачиваемого отпуска для топа.

Второй руководитель отложил свой переезд в Петербург еще на 2 года, нашел себе трех помощников и вышел из позиции героя-спасателя. Он тоже регламентировал процедуры получения обратной связи от собственника, рассказывает, что работать стало значительно проще, но до идеала еще далеко.

Третий руководитель почти уволился, но в последний день решил поговорить с генеральным о том, почему не хочет уходить из компании и с чем не может расстаться. В итоге сотрудник остался, ему повысили зарплату на 50%. Они вместе с собственником прошли обучение, где определили вектор корпоративной культуры, готовятся к пересборке системы управления, где ведущая роль будет у этого топа. Так мы не только удержали ключевых сотрудников, но и значительно улучшили общую атмосферу в компании.

А еще перевыполнили план на 114% и сэкономили около 2 100 000 рублей, потому что не платили рекрутинговому агентству и не выписывали оклады новым руководителям, которые еще не вникли в суть бизнеса.

Подробнее о том, как пересобрать бизнес, чтобы увеличить клиентский капитал, Татьяна Листратова расскажет 26 сентября на Зарплата CONF в Новосибирске. Присоединяйтесь, чтобы лично пообщаться со спикером и задать вопросы.

Также приглашаем 5 сентября на Зарплата CONF в Екатеринбург и 10 октября в Челябинск.

А как вы удерживаете ключевых сотрудников? Поделитесь своими историями