Ошибки подбора начинаются с некомпетентности руководителя: обсуждаем наболевшее

Что происходит, когда руководитель сам толком не понимает функции HR — разбираемся вместе с Марией Цуркан.

Об эксперте

Мария Цуркан — основатель школы руководителей «Я начальник», один из спикеров Зарплата CONF. Прошла путь от рядового PR-менеджера до генерального директора, управляла сотрудниками в 7 городах. Десять лет работает с руководителями как тренер и наставник. Помогает молодым начальникам пройти онбординг — освоиться в новой роли и наработать управленческие компетенции.

Кто виноват в некачественном подборе

Печальный факт — многие руководители не умеют подбирать сотрудников в команду, принимают решение на основе эмоций, а не четких критериев и задач компании. Назначили человека на управленческую должность — и он как будто по умолчанию должен владеть базовыми HR-функциями. Но так не бывает.

В своей практике я часто встречаю руководителей, которые не умеют составить профиль должности, не знают, какие вопросы нужно задавать и на что ориентироваться при выборе сотрудника. Иногда даже не могут озвучить внятные критерии HR-специалисту для первичного отбора резюме.

Логично, что такой начальник рискует нанять непрофессионального HR — например, «какую-нибудь девочку», которая должна и резюме фильтровать, и кадровый учет вести, и канцелярию в офис заказывать. Конечно, такой специалист не сможет качественно работать с персоналом — зато на него можно свалить все ошибки.

Почему HR — это не «девочка с резюме», а стратегическая функция бизнеса

У многих директоров и собственников бизнеса до сих пор нет понимания, кто такой HR и зачем он нужен. Между тем современные эйчары — это стратегическая единица, от которой зависит успех компании. Они выполняют одну из важнейших функций в бизнесе — выстраивают системную работу с людьми, ведь именно от команды в итоге зависит, получится ли достигнуть амбициозных целей собственников и топ-менеджеров.

HR — это не только про подбор. Это и своевременное развитие специалистов, и взаимодействие внутри отделов, и работа над корпоративной культурой, брендом работодателя. Очень широкая функция, которая не может быть сосредоточена в руках одного человека. А начинается все с головы — с генерального директора или собственника.

До сих пор многие топ-менеджеры уверены, что нет необходимости развивать сотрудников, задумываться об их мотивации. Действуют привычными «кнутами и пряниками», которые на самом деле работают против них же. При таком подходе HR становится условным мальчиком для битья, которого можно обвинить во всех неудачах. А когда все идет по плану, достаточно и видимости того, что HR хоть как-то работает. 

Из-за многообразия функций сложилась интересная ситуация — специалисты с совершенно разными компетенциями и задачами могут одинаково называться HR-менеджерами. В одной компании эйчар занимается только массовым подбором по холодной базе, в другой — берет на себя «под ключ» все вопросы по работе с персоналом, включая обучение, мотивацию, вовлеченность и корпоративную культуру.

Сравните список обязанностей из двух реальных вакансий по запросу «HR-специалист»:

Здесь ждут крутого профи широкого профиля, к тому же с нишевым опытом. А в соседнем объявлении видим лаконичное:

Разумеется, уровень зарплат тоже разный, нельзя даже в одном городе назвать хотя бы примерную вилку — получится что-то невнятное типа «от 50 до 250 тысяч».

А как тогда нанять хорошего HR под свои задачи

В первую очередь — наращивать собственные управленческие компетенции, не искать виноватых в HR-службе, а учиться самим. Вместе с изучением психологии управления приходит понимание того, зачем HR на самом деле нужен в компании, что это не просто «отборщик резюме», а настоящий помощник в развитии.

Определитесь: какие бизнес-задачи этот человек будет решать, какие у него будут цели. Дальше — составьте список компетенций, необходимых для достижения этих целей. А затем подбирайте инструменты проверки компетенций. Когда есть четкие критерии отбора, ошибиться сложнее.

Пропишите, что необходимо сделать за 3 месяца, за 6, за 12. Наметьте, по каким критериям после испытательного срока, а затем через год поймете, что не ошиблись в выборе специалиста, что он справляется со своей работой. Отсюда получите KPI для своего HR. Кстати, когда составите цели, уже сможете оценить по аналогичным вакансиям, сколько такой специалист стоит на рынке труда.

На основе целей станет понятным список компетенций, затем вы сможете подобрать нужные вопросы и задания для проверки знаний и навыков кандидата. Я записала несколько видео в помощь руководителям: как подготовиться к собеседованию и на что обращать внимание.

Если самостоятельно подобрать сотрудника сложно, советую воспользоваться услугами специалистов в нужном вопросе. Это может быть коллега-руководитель, сотрудник другого отдела или внешний специалист. Например, когда я подбирала главного бухгалтера, то не могла оценить его профессиональных компетенций, потому что не разбираюсь в теме. Аудиторская компания составила мне тестовые задания для кандидатов, чтобы проверить их профессиональные знания. И это очень помогло.

Пример из практики

Мы работаем с компанией, где специалист с функцией HR называется «менеджер по развитию». Это должность топ-уровня. Большая часть задач сводится к работе с командой — подобрать нужных людей, обеспечить им качественный онбординг, развитие компетенций, профессиональный и карьерный рост. Кроме того, менеджер по развитию разруливает конфликты и коммуникативные проблемы в коллективе. Он же выстраивает бизнес-процессы, связанные с коммуникацией между командами. А еще он проводит очень большую работу с руководителями — ведь именно от них зависит, насколько хорошо люди будут работать и взаимодействовать друг с другом, будут ли вовлечены в работу, не выгорят ли. На этом человеке завязан огромный пласт работы, который позволяет привлекать и удерживать лучших специалистов на рынке. Сейчас компания растет и выходит на лидирующие позиции в своем сегменте. А текучесть стремится к нулю.

Сотрудники развиваются, растут. Вчерашние линейные специалисты становятся ведущими, дорастают до руководящих позиций. В этот момент они остро нуждаются в хорошем онбординге, адаптации к новой роли — и это тоже HR-задача. Почитайте, что бывает, если начинающего руководителя кидают «на передовую», как щенка в воду, — сплошные просроченные задачи, аварии и убытки.  

Резюмирую: непрофессиональные HR бывают только у непрофессиональных руководителей. Если хотите нанимать лучших, развивайте управленческие навыки, ставьте четкие цели и цените HR как стратегического партнера.