Деды Морозы и олени: как «пересобрать» мышление, чтобы команда вытащила бизнес и не сломалась

Андрей Лосев, основатель агентства Saints Synergy, объяснил, почему в кризис предприниматели нанимают «удобных», но слабых управленцев, и как изменить мышление, чтобы через полгода выручка выросла в несколько раз.

Корень проблемы

В прошлой беседе с Зарплатой.ру мы говорили об аудите компетенций — как не посадить лучшего продажника в кресло руководителя. Но на практике чаще случается другая история. Приходит предприниматель и говорит: «Мне нужен сильный топ. Железобетонный». Мы находим такого. А собственник ему отказывает после собеседования: «Не подходит. Слишком жесткий. Задает неудобные вопросы». Тогда мы подбираем более слабого кандидата, удобного, который восхищается: «Надо же, какая у вас классная компания!» И тут же слышим от клиента: «Вот — то, что надо, спасибо». Проходит полгода, год — результатов нет, команда буксует, свеженанятый топ выгорает и увольняется.

Так работает ловушка мышления, которую я наблюдаю у 8 из 10 обратившихся в наше агентство за последние полгода. Сейчас внешний контур крайне агрессивен — идет мощнейшая пересборка бизнесов, и предприниматели не успевают меняться под новые реалии. Им нужен сильный управленец, но они морально не готовы его взять в команду.

Почему так происходит и как нанять не «Деда Мороза с мешком», а «Деда Мороза на оленях» — расскажу на реальных примерах.

Два подхода к подбору руководителей

Этот принцип я обычно объясняю клиентам через аллегорию. Представим, что собственник бизнеса — Дед Мороз, и у него есть два принципиально разных сценария:

• тащить мешок с подарками самому
• везти мешок в санях на оленях

В первом случае бизнесмен нанимает управленцев слабее своего уровня, а потом тащит всю команду на себе — процессы завязаны лично на него, каждый менеджер ждет указаний, что делать в конкретной ситуации. С такой командой психологически комфортно — все контролируешь вручную, чувствуешь себя безусловным лидером и единственным героем. Но при этом прогресса нет, а владелец тонет в операционке и выгорает.

Во втором сценарии Дед Мороз нанимает людей, которые превышают его в экспертизе — например, в продажах, маркетинге, аналитике. Такие кандидаты еще на собеседовании начинают задавать каверзные вопросы о маржинальности и рентабельности, «вскрывают» слабые места бизнес-процессов. Именно они становятся драйвером роста и берут на себя операционку, разгружая собственника. Собирают сильных исполнителей, меняют энергетику команды, выдают крутые результаты. Да, с ними не всегда комфортно, они не марионетки, а самостоятельные единицы.

Тут подходим к самому интересному. Чтобы сильный топ-менеджер прижился в команде, надо менять саму систему управления, мышление собственника. Если все останется по-прежнему, сильный управленец либо уйдет из компании, либо скатится к тем же показателям, что команда выдавала до него.

Как запустить «пересборку» мышления

Мы давно увидели закономерность: если предприниматель готов меняться, результат виден уже через три недели. Если нет — он будет ходить по кругу месяцами, снова и снова нанимая удобных середнячков.

Чтобы выйти на быстрый результат, нужны не «шайтан-методы» — нумерология, астрология и тому подобное — а три проверенных инструмента.

#1: Профиль кандидата через финмодель

Большинство собственников принимают решение по кандидату на эмоциях: «Он производит очень приятное впечатление — беру». В нестабильные времена такой подход для бизнеса похож на русскую рулетку.

Когда к нам приходит клиент с запросом «найдите крутого РОПа», мы параллельно подключаем финансового директора. Он составляет финмодель компании прямо под этого будущего управленца.

Разговор сразу становится предметным. Например, выручка сейчас 400 тысяч в месяц. Какую планку ставим? Какие ресурсы нужны? Только после этого составляем профиль идеального кандидата — жесткую матрицу компетенций, где прописано: «На первом месяце человек выдает это, на втором — вот это».

Затем показываем клиенту видеопрезентацию по кандидату, объясняем: «Смотрите, у этого человека есть скилл Х, который повлияет на ваш показатель Y». И бизнесмен уже начинает оценивать претендента в топы не по принципу «нравится/не нравится». Он говорит: «Этот сильнее, чем предыдущие». Здесь и начинается перестройка.

#2: Оффер как система входа

Самая частая ошибка — требовать от новичка 100% результата в первый же месяц. Так не работает. Мы прописываем в оффер измеримые показатели адаптации. Жестко, по месяцам, например:

• 1-й месяц — 20% от плана
• 2-й месяц — 40% от плана
• 3-й месяц — 80% от плана

Сотрудник заходит плавно. Ему не надо быть супергероем с первого дня, есть время встроиться в систему. За три недели вы увидите, сработало или нет.

Это красная линия. Если через три недели нет изменений в цифрах, энергии, качестве вопросов на планерках — значит, вы наняли очередного «удобного», который просто хорошо замаскировался.

#3: Пересборка мышления через практику

Сколько времени занимает перестройка мышления, зависит от гибкости конкретного бизнесмена. Есть два сценария.

Быстрый — полтора-два месяца

Собственник готов смотреть на инструменты, анализировать финмодель, сравнивать кандидатов по скиллам, а не по симпатии. Он за полтора месяца начинает сознательно отбирать людей сильнее себя — просто потому, что увидел, как это работает через профили и графики.

Медленный — от 3-х месяцев до года

Предприниматель не верит в инструменты, нанимает на ощущениях. Когда результата нет, расстается с очередным топ-менеджером, снова приходит к нам, снова нанимает. И только когда проходит по этому кругу третий раз, говорит: «Ребята, одно и то же получается». Самый долгий кейс в нашей практике — год.

Да, долго. Потому что изменения в мышлении не случаются от того, что вы прочитали статью или сходили на тренинг. Они приходят только через практику — когда берете сильного сотрудника, работаете с ним, видите другие цифры и отслеживаете причинно-следственную связь.

Показательный кейс

Однажды к нам пришел предприниматель. Год назад он нанял «удобного» гендира — слабого, не задающего лишних вопросов. Тот не дал показателей, компания не выросла, директор уволился. Клиент вернулся к нам: «Надо снова искать».

Мы предложили не спешить с решением, а сначала порефлексировать. Нашли суперсильного кандидата — женщина-специалист идеально подходила под специфику бизнеса. На собеседовании сразу стала задавать жесткие вопросы: «Какая маржинальность? А почему такая низкая выручка? А где план развития?» Предприниматель на эмоциях говорит: «Нет, я с ней работать не хочу, отказ».

Мы провели с клиентом несколько сессий. Объясняли: «Она задает неудобные вопросы про выручку, потому что это слабое место. Она хочет понять, как его усилить. Давайте поставим ей в KPI эти слабые показатели». Клиент согласился, но с трудом.

Составили финансовый план с прогрессивной шкалой на три месяца. Прописали в оффере показатели по чистой прибыли, конверсии, выручке. Сопровождали весь испытательный срок — помогали провести аудит действующей команды, добрать сильных менеджеров.

Результат через полгода — выручка выросла в три раза. При этом сам бизнесмен поменял подход к управлению: стал по-другому проводить планерки, внедрил новые метрики, KPI и финансовые модели, у него появилось много позитивной энергии. Получилась сбалансированная система — изменения дают предпринимателю свежую энергию, он тратит ее на новые изменения, и так по кругу.

Чек-лист для тех, кто в пересборке

Если чувствуете себя Дедом Морозом с мешком, а хотите ехать в санях — пройдите по пунктам.

1. Признайте дискомфорт как маркер. Если топ-менеджер на собеседовании слишком удобен, мягок и приятен — это красный флаг. Вы нанимаете человека, с которым не выйдете за рамки своих возможностей.
2. Не бойтесь каверзных вопросов. Кандидат спросил про рентабельность, и вам стало стыдно. Отлично. Ответьте: «Здесь-то и проблема, давайте ее решать, для этого я вас и нанимаю».
3. Сделайте финмодель до того, как позовете человека в команду. Не «хочу вырасти», а «выручка 400 тысяч, цель — 1,2 миллиона, шаги — такие-то». Без цифр любой управленец превратится в марионетку.
4. Пропишите KPI в оффер по нарастающей. Никакого «сделайте нам красиво». Сотрудник должен видеть систему входа, а не лотерею «повезет — не повезет».
5. Засеките три недели. Красная черта. Если за 21 день после прихода нового топа нет сдвигов в цифрах или атмосфере — вы ошиблись в человеке.

Вместо резюме

В компаниях, которые устойчиво работают на рынке 5–10 лет, кратный рост случается редко. Там прирост на 15–20% в год — отличный результат. Но если вы на старте, запускаете новое направление или попали в шторм, когда старый бизнес рассыпается, — кратное увеличение за короткий срок вполне реально. Только при одном условии: вы готовы сами меняться так же быстро, как меняете команду.

Всё просто. Дед Мороз с мешком тащит компанию один пешим ходом, а на оленях — летит.

Подписывайтесь на наши рубрики «Работа в команде» и «Руководство» — свежие экспертные материалы будут прилетать сразу в мессенджер.