Унылая пора — HR-разочарование, или Как нам удалось справиться с осенним выгоранием

Осенью вовлеченность обычно падает и на это есть много причин — от погоды до завершения сезона отпусков. Сохранить бодрый настрой коллектива помогает открытая коммуникация и признание заслуг. 

Как вернуть эмоциональный фон команды в продуктивное русло, на примере собственного кейса рассказывает Юлия Буданова, директор по маркетингу и стратегическому развитию Sloplast, первого в России производителя HPL-панелей.

Как осенняя хандра убивает вовлеченность

Осенью вовлеченность становится самым важным «витамином», который повышает рабочий «иммунитет» и предотвращает выгорание. В начале сезона мотивацию снижают сотрудники, вышедшие из отпуска, 40 % которых никак не могут включиться, а почти четверть — раздумывает о смене направления. Потом дожди провоцируют хандру у остальных. И все это на фоне запуска долгожданных проектов и набора под них новых сотрудников.

В сентябре компания Sloplast праздновала 80-летие завода. Подготовкой к мероприятию занимались сотрудники только что собранной команды отдела маркетинга — для них это был первый крупный и очень стрессовый проект в компании. Наш завод слоистых пластиков в Санкт-Петербурге работает с 1945 года, имеет сложившийся коллектив, а у молодой команды маркетинга не было времени на то, чтобы прочувствовать интересы и ценности производственного подразделения. Организация мероприятия — это всегда шквал разноплановых задач. У новичков тревога усиливалась еще и из-за того, что глобальный ивент совпал с их испытательным сроком.

Чтобы решить кризисную ситуацию, нужно было выстроить коммуникации и подобрать способы работы с эмоциональным фоном.

В качестве инструмента мы с командой решили регулярно отмечать профессиональные достижения, используя технику мотивации «Герой недели». Она включает целый набор разных механик и состоит из трех шагов, которые позволили нам вернуть позитивный настрой в команде. 

Шаг 1. Отследить негативные симптомы в коллективе

Чтобы эмоциональное напряжение не сказывалось на продуктивности, нужно было выяснить, что является дестабилизирующим фактором. Выбор обычно большой:

• чувство несправедливости
• обида на коллег
• усталость от постоянной нагрузки
• отсутствие признания и т. д.

«Герой недели» помог раскрыть острые моменты. При обсуждении «номинации» коллеги охотнее делились сложностями в реализации задач. Этот этап позволил внедрить в коллективе практику контейнирования, которая направлена на осознание и принятие своих эмоций. 

Контейнирование помогает осознавать, выдерживать и контролировать свои сильные чувства, не подавляя их, а принимая и перерабатывая в своем темпе. Суть метода заключается в восприятии своих эмоций в виде «груза», который можно «поместить во внутренний контейнер», проанализировать и осознанно решить, как с ними поступить дальше.

При этом важна была роль лидера, который должен был модерировать ситуацию и настраивать команду на открытое обсуждение, обмен переживаниями без страха осуждения, четкое обозначение границ и прозрачную коммуникацию по задачам.

Еще от него требовалось продемонстрировать, что эмоции — не слабость, а часть работы. И на собственном опыте показать, как важно не путать управление чувствами с их подавлением, которое деструктивно влияет на атмосферу. 

Практика помогла своевременно заметить эмоциональный перегруз, выявлять сотрудников, которым нужна поддержка именно сейчас. Параллельно мы смогли определить вызовы, с которыми сталкивается коллектив. Они разделились на два направления: эмоциональное и организационное.

Шаг 2. Решить проблемы тайм-менеджмента

Среди организационных проблем, которые нам удалось быстро купировать, ключевой стало наслоение срочных задач. Невозможно сделать все и сразу. Чтобы откорректировать работу, мы занялись приоритезацией задач. Этот инструмент позволил продуманно смягчить темп работы и провести мероприятие без стресса и выгорания команды. 

Сейчас могу сказать, главное — держать в фокусе две вещи:

• Достижение цели. Адекватно выбрать, какие задачи важно выполнить четко в срок, а какие можно притормозить. В нашем случае вторыми стали проекты по контент-стратегии и реклама. Мы решили поставить на паузу активные кампании и привлечь сторонних подрядчиков.
• Баланс между эффективностью компании и благополучием сотрудников. Для этого руководителю придется взять на себя ответственность и выбрать, чем пожертвовать, чтобы отказаться от лишних трат энергии. 

Есть постоянные задачи  в маркетинге, от которых отказаться не получится. Например, производство POSM-материалов и ведение социальных сетей. Тут важно своевременно разработать бизнес-процесс, который будет включать в себя понятный алгоритм, ответственных и сроки выполнения. Так затраты энергии снизятся не за счет отказа от функций, а за счет упрощения их выполнения.

Шаг 3. Регулярно признавать заслуги

Когда вся команда находится в стрессе, сложно переключить ее на позитив. И здесь нам помогла техника рефрейминга. 

• Рефрейминг — это смена «рамки», которая отвечает за наши оценки события и трансформация эмоциональной реакции, отношения к ситуации. Цель рефрейминга — изменить восприятие ситуации, события или мысли путем переосмысления и перестройки контекста. 

Например, нескончаемый поток задач при организации мероприятия превратился у нас в огромный список поводов похвалить коллегу. При этом важно было, оставаясь в контексте, «переключить тумблер» с негатива на позитив. 

Выбор «героя» помог коллегам правильно расставить акценты:

• вместо ощущения, что он один решал проблему, сотрудник получал благодарность за личный вклад
• вместо обиды из-за необходимости всех спасать — признание за готовность прийти на помощь
• вместо усталости от нагрузки — восторги от способности преодолевать сложные ситуации

Искренние отзывы людей заряжали уверенностью. Каждый герой получал слова признания от коллег, а вместе с ними и эмоциональную подпитку, придающую новые силы. При этом поддержка мотивировала отдельного сотрудника и формировала культуру благодарности в компании. Команда, выражая признательность, сама ощущала внутренний подъем. Такие моменты укрепляют доверие, повышают эмпатию и делают атмосферу более устойчивой и человечной.

Итоги

Полноценно оценить результаты нашего осеннего марафона мы смогли только спустя некоторое время. Сразу после мероприятия накопилось много эмоций, плюс, чтобы восстановить энергию, новичков отправили в короткий отпуск, который стал дополнительным признанием их заслуг.

Не все удалось выполнить своими силами. Мы подключили подрядчиков к исполнительским задачам. Благодаря этому сотрудники смогли сосредоточиться на смысловой части, и нам удалось обеспечить четкую организацию. На юбилей завода пригласили  и детей сотрудников, поэтому пригодились не только «дополнительные руки», но и опыт проведения конкретных активностей.

Не все задачи выполняли по плану, пришлось сдвигать сроки и отказываться от интересных, но сложных решений в пользу более простых. Однако важно, что мы контролировали процесс, исходя из заранее выверенных приоритетов, жертвовали некритичным.

Статус новичка, ранее воспринимаемый как ограничение, стал преимуществом. Он позволил обратиться к опытным сотрудникам за поддержкой и в итоге сблизил интересы, помог переосмыслить ценность опыта коллектива. 

После мероприятия мы получили очень позитивную обратную связь от работников, которые благодарили не только за праздник, но и за чувство гордости, которым они прониклись благодаря новому взгляду команды маркетинга.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!