Как мы ломали культуру страха в металлургической компании: вызовы и решения

Юлия Борисова — эксперт в области организационного развития и управления персоналом — поделилась необычным кейсом из промышленной сферы. Почитайте, как на металлургическом предприятии запуганные сотрудники с нулевой вовлеченностью превратились в инициативный коллектив, ориентированный на развитие.

Задача со «звездочкой»

Когда я только начала работать с этой компанией, ключевая цель — повысить производительность труда — не казалась сверхсложной. Но потом, изучив атмосферу на производстве, я обнаружила, что стартовые условия блокируют привычные методы работы. Нужно было сначала сформировать у сотрудников культуру инициативы, нацеленности на результат и развитие. 

Опишу основные проблемы.

1. Атмосфера страха и недоверия. Сотрудники боялись проявлять инициативу, по любому поводу опасались осуждения или увольнения. Это настроение хорошо передавала распространенная среди них фраза: «Мы здесь были всегда, а вы приходите ненадолго и уходите». Люди были уверены, что просто «пересидят» любые нововведения, и все будет по-прежнему.
2. Жесткая иерархия. Организационная структура была очень сложной — по 10-12 уровней подчинения. Это полностью блокировало прямое общение. Чтобы поговорить с рядовым рабочим, нужно было пройти всю цепочку: он сначала звал старшего рабочего, тот — мастера, мастер — начальника участка и так далее, вплоть до заместителя начальника цеха. И даже тогда рабочий начинал говорить с нами только после согласования руководства.
3. Низкая вовлеченность и неверие в изменения. Нам нужно было собрать команды из инициативных сотрудников для проектов по операционным улучшениям — реинжинирингу. Мы использовали все доступные каналы коммуникации, но люди не шли сами. И сопротивление линейных руководителей было высоким. Они, конечно, направляли работников в проекты — но чаще всего не самых лучших и перспективных, а тех, кого было «не жалко» отрядить на 1-3 месяца. 

Из этих укоренившихся проблем логично вырастали причины пассивности:

• Люди не верили в результат — думали, что ничего в компании по-настоящему не изменится, а линейные руководители убеждали, что никаких инициатив вводить не будут
• Каждый боялся прослыть «выскочкой» и навлечь неприязнь коллег или руководства
• Угроза увольнения — сотрудники опасались, что за активность их начнут третировать, а то и вовсе уволят

Чтобы начать работать на результат, надо было в корне переломить ситуацию.

Решение в пять ходов

Мы с командой подготовили комплексную стратегию по ключевым направлениям. 

1. Перестройка коммуникации

Усилили информационную поддержку, начали сами ходить по цехам и подразделениям, чтобы найти интересных, перспективных сотрудников. Сначала беседовали, а затем проводили отбор, оценивая аналитические способности, кругозор, смелость и готовность высказывать свое мнение. Так сформировали первую пилотную группу, с которой начали внедрять инструменты бережливого производства (Lean) и запускать проекты по реинжинирингу.

Параллельно мы разрабатывали систему, которая должна была, во-первых, показать людям, что работа может быть организована по-другому, во-вторых — мотивировать их активно участвовать в изменениях.

Ключевым шагом стали регулярные встречи команд с топ-менеджментом. Для многих рабочих и рядовых специалистов это был «вау»-эффект — они впервые получили возможность общаться с руководителями, до которых в обычной иерархии было 10-12 ступеней.

Сначала люди боялись рот открыть, но постепенно атмосфера начала выравниваться. Работники осознали, что у них есть прямой канал связи — если какие-то вопросы вызывают беспокойство и требуют решения, можно сказать об этом напрямую топ-руководителю, например, уровня вице-президента.

2. Работа с репутацией и признанием

Мы сделали успехи проектных команд максимально видимыми для всей компании. О каждом шаге, каждой инициативе и победе рассказывали в корпоративных СМИ, которые в компании были очень развиты. Направляли команды на другие предприятия холдинга, чтобы они делились опытом и перенимали лучшие практики. Выдвигали наших лидеров на корпоративные конкурсы. 

Через год в конкурсах участвовало уже около 300-400 человек со всех площадок. Мы их поощряли, а главной наградой было дополнительное обучение и развитие.

3. Карьерный лифт

Участвовать в проектах по реинжинирингу стало не только престижно и почетно, но и выгодно. Мы создали систему, которая открывала сотрудникам возможности для быстрого карьерного роста. Руководители и топ-менеджеры активно приглашали успешных участников проектов на более высокие и ответственные должности.

Результаты не заставили себя ждать. Если поначалу мы с трудом находили желающих — люди боялись и не верили в успех, то уже через полгода стояла очередь из сотрудников, которые хотели принять участие в проектах. А линейные руководители сами предлагали начать с их подразделения. 

Со временем участие в проекте стало признанной привилегией. Попасть в команду могли лишь наиболее выдающиеся сотрудники. Ведь проект превратился не просто в карьерную лестницу, а в «скоростной лифт». Сотрудник, как правило, возвращался не на свою прежнюю должность. Его «забирали» к себе: руководитель проекта — на повышение, топ-менеджер или даже вице-президент — в свое прямое подчинение. Лифт работал, даже если сотрудник был начинающим специалистом. Например, после первых двух проектов 90% участников вернулись на позиции на 1-3 уровня выше или перешли в другие подразделения.

Мы отслеживали судьбу каждого после завершения краткосрочных проектов. Предлагали поддержку:

• персональные консультации по принципу «телефона доверия»
• кураторство при всех кадровых передвижениях
• защиту интересов сотрудников и помощь в адаптации на новых ролях

4. Материальная мотивация

Внедрили модель оплаты, которая гарантировала сотрудникам сохранение среднего заработка по основному месту на время работы в команде проекта. Люди могли полностью сосредоточиться на задачах, не беспокоясь о сохранении дохода.

После успешной реализации проекта команда получала премию из общего фонда, размер которого зависел от экономического эффекта инициативы.

Премиальные деньги распределяли максимально прозрачно, в зависимости от активности участников. Мы учитывали оценку личного вклада руководителем проекта, взаимную оценку коллег по команде, проводили регулярный мониторинг индивидуального плана развития каждого сотрудника. Такой подход позволял оценивать не только финальный результат, но и вовлеченность в процесс на всех этапах.

Позже систему доработали: сотрудники стали получать дополнительное вознаграждение — процент от экономического эффекта за предложенные инициативы.

5. Комплексный подход

Людей мотивировали не только деньгами и карьерой, но и созданием среды, основанной на доверии, признании и реальных возможностях. Сотрудники видели, что их идеи, в успех которых поначалу никто не верил, действительно внедряли в компании. При этом авторы инициатив получали публичное признание.

Конечно, не все было гладко. Некоторые инициативы встречали сопротивление. Я помню случай, когда сотрудник вернулся в свой цех и столкнулся с откровенным неприятием коллег. Но, как ни парадоксально, это сопротивление помогло: увидев проблему вживую, мы смогли устранить ее и успешно внедрить изменения.

Кстати, тот самый сотрудник, несмотря на сложный старт, в итоге вырос до начальника цеха.

Результаты

Нам удалось сформировать в компании культуру непрерывных улучшений и инициативности. Участники проектов получили не только признание и материальное вознаграждение, но и реальный карьерный рост. А главное — идеи сотрудников стали массово внедрять в производство.

Главный вывод из этого опыта: для успешных изменений недостаточно только денег. Необходимо создавать среду доверия и признания, где ценят вклад каждого.

Комплексный подход должен сочетать и материальные стимулы, и возможности для профессионального роста, и публичную демонстрацию реальных результатов. Когда сотрудники видят, что их усилия приводят к конкретным изменениям, это становится самой сильной мотивацией.

Больше интересных кейсов по работе с персоналом найдете в рубрике «Работодателям» — подписывайтесь, чтобы не пропустить свежие статьи