«Перелетные птицы»: как работать с сотрудниками, которые изначально не планируют надолго задерживаться в компании

На первый взгляд, нанимать человека, который заранее планирует, провести в компании ограниченный срок – рискованная стратегия. Но при грамотной работе такие специалисты дают компаниям доступ к опыту, нестандартным решениям и скорости, которую сложно получить другим способом. 

HR-директор диджитал-агентства Sidorin Lab (SL) Ольга Ржевская поделилась кейсами и рекомендациями, которые помогут выстроить эффективную работу с такими специалистами и извлечь из их присутствия в команде пользу.

Работа с краткосрочными специалистами как элемент зрелой HR-системы

Компании все чаще сталкиваются с тем, что сотрудники приходят на ограниченный срок — это особенность современного рынка. В такой среде задача HR — не удерживать человека любой ценой, а создавать условия, при которых даже короткий период сотрудничества принесет компании пользу.

Зрелые компании рассматривают таких сотрудников как ресурс для точечных усилений: закрытия узких задач, запуска проектов, ускорения внутренних изменений. При этом важным становится не только старт, но и корректное завершение сотрудничества — с передачей процессов, фиксацией результатов и сохранением профессиональных отношений. 

Чтобы лучше представить, как краткосрочное сотрудничество может играть на руку или, наоборот, приводить к потерям, рассмотрим два кейса.

В первом случае я сама была таким сотрудником. Ко мне обратилась собственница небольшого бизнеса с просьбой выстроить с нуля HR-процессы и запустить отдел продаж. Я сразу обозначила реальные сроки выполнения такой задачи — приблизительно полгода–восемь месяцев. Предупредила, что после завершения проекта мой интерес к роли снизится, поскольку функция операционного найма уже не соответствует моему профессиональному уровню и интересам. Мы заранее определили структуру взаимодействия: формирование команды, создание регламентов, выстраивание процессов, поиск преемника и последующее консультирование на этапе передачи дел. Такой формат позволил компании получить работоспособную систему, и сотрудничество завершилось предсказуемо и без потерь.

Во втором случае ситуация развивалась иначе. В компанию нанимали опытного проектного менеджера, которому предстояло решить ряд сложных задач. Специалист предупредил руководство, что после выполнения ключевых блоков ему потребуется расширение зоны ответственности. На старте это было формально принято, но спустя несколько месяцев приоритеты собственника изменились, и первоначальные договоренности фактически отменили. В результате сотруднику оставили лишь узкий набор исполнительских функций без дальнейших перспектив. Он покинул компанию, не доведя часть проектов до конца.

Вывод: честность на старте — это не просто этика. Это страховка от того, что сильный специалист внезапно уйдет, забрав с собой команду, клиентскую базу или оставив не доведенные до конца проекты.

План для HR: как управлять талантами на год

Шаг 1. Договориться на старте

Если рассматриваете специалиста с опытом, значительно превышающим требования позиции, важно заранее согласовать следующие моменты:

• задачи и ожидания на стартовый период работы
• возможные расширения ответственности или изменения роли в дальнейшем
• формат взаимодействия после завершения проекта

Хорошо работает дорожная карта, в которой по шагам прописано, что специалист делает сначала, какие задачи берет затем, какими будут дальнейшее развитие или передача дел. Если понимания, что будет дальше, нет, лучше сразу нанять специалиста на срочный контракт.  Например, так на крупные  предприятия приглашают кризис-менеджеров на несколько лет, чтобы вывести эти компании из убытков.

Шаг 2. Дать автономность

Для сильных и опытных специалистов возможность принимать решения самостоятельно — важное условие эффективной работы. Но часто случается обратное: компанию усиливают экспертом, но при этом его ограничивают чрезмерным контролем. Микроменеджмент со стороны руководства снижает вовлеченность специалиста и приводит к тому, что он перестает видеть смысл в своей роли, поскольку его экспертность не используют.

Шаг 3. Понять, что мотивирует конкретного человека

Кризис-менеджеры и другие специалисты, приходящие на ограниченный срок, обычно получают выше рынка. Для них это одновременно стимул и возможность добавить в портфолио интересный кейс. Для работодателя — инвестиция в скорость. За короткий срок такие специалисты способны выполнить объем задач, который у штатной команды занял бы существенно больше времени.

Но финансовая мотивация работает не всегда. Практически у всех опытных профессионалов в какой-то момент на первый план выходят другие факторы: команда, корпоративная культура, возможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. Эти элементы среды часто становятся причиной, по которой человек остается дольше запланированного срока. Бывает, что специалист приходит с намерением проработать год, но в итоге задерживается на несколько лет благодаря совпадению по ценностям, характеру задач и общей атмосфере в компании.

Шаг 4. Быть готовым к рискам

Сотрудничество с краткосрочными специалистами нередко сопровождают риски, включая:

1. Незавершенные задачи. Если ожидания не совпадут, человек может уйти раньше, чем доведет проекты до результата.
2. Уход вместе с командой. Иногда таких специалистов приглашают вместе с их подчиненными, и при смене работы команда может последовать за руководителем.
3. Потеря клиентов. В продажах и клиентских сервисах часть базы может быть привязана к конкретному специалисту, уходит сотрудник — уходят и клиенты на его сопровождении.
4. Дополнительная нагрузка на команду. Увольнение профессионала требует времени на замену и перераспределение задач, что добавляет стресса HR и сотрудникам.

Профилактика: как встроить краткосрочных сотрудников в культуру компании

Распространенная ошибка — считать, что если человек приходит на год, глубоко погружать его в корпоративную среду необязательно. На практике именно культура и ощущение принадлежности часто удерживают специалиста дольше формальных сроков. Есть несколько подходов, которые помогают выстроить это взаимодействие.

1. Ориентация на ценности, а не только на задачи

Даже сильный профессионал будет работать неэффективно, если его стиль взаимодействия сильно отличается от принятого в компании. Поэтому при отборе важно учитывать не только компетенции, но и стиль общения, отношение к ошибкам и обратной связи, готовность работать без жесткого контроля, общую мотивацию и профессиональную зрелость.

Этот подход помогает избежать конфликтов и облегчает адаптацию.

2. Прозрачность и доверие

Когда человек понимает реальные ожидания и видит, что с ним честны, он охотнее вкладывается в работу, даже если изначально рассматривал компанию как временное место. Открытость в задачах и планах создает фундамент доверия.

3. Возможность влиять на процессы

Опытные специалисты часто приходят с собственными идеями и видением. Если их предложения рассматривают и внедряют, вовлеченность растет. Если же инициативы постоянно отклоняют, интерес быстро снижается.

4. Интеграция в команду

Даже временный сотрудник работает внутри общей среды, и от его включенности зависит качество совместной работы. Регулярные обсуждения, участие в общих встречах, обмен опытом и совместные проекты помогают избежать ощущения «временного человека» и создают нормальную рабочую динамику.

Поставьте 👍 и поделитесь с коллегами, если статья была полезной!