Как защитить подчиненных от негатива со стороны других руководителей

Как быть, если ваших сотрудников обижают начальники из смежных департаментов, но вы не хотите ни с кем ругаться — читайте проверенные методики от опытных управленцев.

Два вида негатива

Когда ваших подчиненных критикуют и топят в негативе коллеги-руководители из других отделов, бездействовать нельзя. Во-первых, это «прыжок через голову» — нарушение границ и субординации, неуважение к вашим управленческим компетенциям. Во-вторых, свою команду надо защищать, чтобы оставаться авторитетным лидером в глазах сотрудников.

Наш постоянный эксперт Елизавета Лаврова — генеральный директор компании «Трипитака», практикующий психолог — часто сталкивалась с такой ситуацией, причем в двух вариациях: открытый негатив и скрытый.

Открытый — когда руководитель другого подразделения приходит к тебе и говорит: «Уволь этого недалекого, он тебе всю команду портит и распространяет влияние на другие отделения».

Скрытый негатив направлен непосредственно на сотрудника. Например, человек выполняет вашу задачу, а руководитель из другого подразделения не хочет сотрудничать, выплескивает это нежелание на вашего подчиненного, специально обижает его. Другой вариант — ваш коллега-управленец искренне считает, что такая обратная связь пойдет на благо общего дела. Он не видит проблемы в несоблюдении субординации, просто хочет оперативно решать рабочие вопросы. Так часто происходит в небольших командах, где зоны ответственности размыты.

Елизавета Малыченко — коммерческий директор модельного агентства Vproject, тренер и консультант по продажам — поясняет на примере:

Например, дизайнер подготавливает презентации ĸаĸ для отдела продаж, таĸ и для марĸетинга, а еще для нужд HR отдела и обучения. Фаĸтичесĸи сотрудниĸ подчиняется руĸоводителю марĸетингового отдела. Но если что-то идет не таĸ, и начальник отдела продаж, и HR-диреĸтор, а иногда и линейные менеджеры из этих отделов считают своим долгом дать обратную связь дизайнеру. И ладно еще, если это в рамĸах рабочих задач, но это могут быть выговоры за опоздания, частые болезни или ненормативную лексику.

Причины

Некорректное поведение руководителей — только верхушка айсберга, под ней обычно скрываются более глубокие проблемы. Перечислим самые распространенные причины.

• Личная неприязнь коллеги-управленца к вашему сотруднику — человеку не хватает профессионализма и выдержки, чтобы оставить эмоции за скобками рабочего общения
• Проблема взаимодействия между руководителями — например, случаи, когда подчиненный только пешка в «большой игре» выяснения отношений
• Ошибочные установки — руководителю кажется, что лучше обратиться к сотруднику напрямую, чем «ябедничать» его непосредственному начальнику
• Токсичная атмосфера — частая история в коллективах, где слабо развиты корпоративная культура и деловая этика

Причины могут быть любые, но есть проверенные методы противодействия.

Как защитить своих людей

При разовых случаях открытого негатива Елизавета Лаврова советует сначала поговорить наедине с руководителем-источником проблемы и выстроить границы с позиции: «Я не указываю тебе, как работать, а ты не лезь в мои дела. Давай каждый будет выполнять свои задачи».

По опыту эксперта, хорошо помогают открытые планерки и личные запланированные встречи с сотрудниками.

На этих планерках мы открыто обсуждаем проблемы, в том числе и негативные отношения со смежными подразделениями. При этом на собраниях важно создать безопасную, конструктивную атмосферу, чтобы люди открыто могли и, главное, хотели рассказать, что их беспокоит. Если выявляется какая-то неприятная ситуация, мы ее совместно разбираем, ищем решения.

Но не всякий инцидент можно разбирать по косточкам прилюдно. Иногда нужно поговорить с подчиненным один на один — выяснить, кто прав, а кто нет, как сохранить достоинство, не ввязываясь в склоку. Елизавета Лаврова призывает сотрудников к конструктивному подходу: виноват — извинись, не виноват — не оправдывайся, а поясни, что именно входит в твои обязанности и как сложившаяся ситуация мешает работать.

Если взаимодействие между руководителями не получается наладить разговорами, стоит подключить системный подход — ввести единый внутренний регламент. Елизавета Малыченко предлагает разработать корпоративный кодекс правил, который будет подходить именно для вашего бизнеса. Его можно внедрить в одном отделе или распространить на всю компанию.

Например, вам важно, чтобы все приходили вовремя, на столах был порядоĸ, ниĸто не матерился в офисе, отчеты присылали четĸо до 17:00 пятницы, а обратную связь по работе передавали напрямую строго через руĸоводителя. Это все надо зафиĸсировать в своде правил и презентовать ĸоманде. Первые пару месяцев придется строго отслеживать все отĸлонения от кодекса — за это время люди привыкнут к правилам.

Важно, чтобы кодекс соблюдали и руĸоводители, и собственниĸ бизнеса, и ĸоманда, вплоть до ночного сторожа. Тогда инструмент станет рабочим. Если узнаете, что ĸто-то нападет на ваших подчиненных, всегда сможете напомнить правило — подобные вопросы решать строго через непосредственного начальника. По опыту Елизаветы Малыченко, одного напоминания бывает достаточно, чтобы больше ситуация не повторялась.

И еще один совет — универсальный для любых конфликтов и обид в коллективе. Не рубите с плеча, как только услышите негатив про кого-то. Сначала выслушайте все версии и проверьте информацию. Когда сотрудниĸи знают, что в ĸоманде царит справедливость, ниĸто не будет бояться идти ĸ прямому руĸоводителю — хоть с просьбой о помощи, хоть с претензией к коллеге.

Хотите поделиться историей о проблемах между руководителями — пишите нам по форме обратной связи