Собрали за «круглым столом» пять опытных управленцев и узнали, реально ли выстроить продуктивную работу с импульсивными сотрудниками, которые не умеют справляться с эмоциями, избегают ответственности, обвиняют в неудачах всех вокруг. Реальный опыт, яркие кейсы, полезные советы — угощайтесь.
Кто такой эмоционально незрелый сотрудник
Руководители часто путают профессиональную незрелость с эмоциональной, — отмечает Ольга Пермякова, консультант по стратегическому маркетингу. Внешние проявления очень схожи, но подходы к управлению в корне отличаются.
Профессионально незрелый сотрудник еще не чувствует себя уверенно в рабочих процессах — боится принимать ответственность за свои решения, не умеет планировать нагрузку, избегает любых конфликтов, даже если они необходимы для решения задачи. Но при этом человек готов развиваться и работать над собой. Тут задача руководителя — оценить потенциал подчиненного, предложить системный план развития и вдумчиво «дорастить».
Эмоционально незрелый сотрудник не способен контролировать эмоции, принимать ответственность за свои решения и проживать трудные ситуации. Его поведение похоже на детское или подростковое. Отличительная черта — он не хочет видеть проблему в себе и изменить ситуацию. Старается переложить свои обязанности на других, несерьезно относится к рабочим задачам, обвиняет в неудачах окружающих или обстоятельства.
Приглашенные эксперты выделили основные признаки эмоциональной незрелости у сотрудников:
Проблемы с самоконтролем — могут закатить истерику в ответ на критику, разрыдаться при неудаче, хлопнуть дверью при малейшем несогласии
Избегание ответственности — пасуют перед вызовами, не берутся за сложные задачи, если что-то идет не так, «виноваты все, кроме меня»
Зависимость от внешней оценки — постоянно нуждаются в похвале, одобрении и эмоциональной подпитке от коллег и руководителя
Низкий уровень эмпатии и эмоционального интеллекта — не отличаются дипломатией, имеют проблемы с командной работой, игнорируют интересы окружающих
Непонимание стратегических целей — фокусируются на сиюминутных успехах или неудачах, придавая им чрезмерное значение
Беда с дисциплиной — часто опаздывают, срывают сроки, прокрастинируют
«Черно-белое» мышление — склонны бросаться из крайности в крайность — либо все идеально, либо полный провал. Они не видят полутонов. Начальник либо святой, либо монстр, а сами они то гении, то ничтожества, уточняет Илья Глазырин.
Риски для бизнеса
Мало того, что эмоционально незрелые сотрудники создают напряжение и нездоровую атмосферу в команде. Они еще и опасны для бизнеса своей горячностью и непредсказуемостью — могут стать настоящей «репутационной бомбой».
Я видела, как действия эмоционально незрелого топ-менеджера за пять лет развалили слаженно работающую управленческую команду в организации с десятью тысячами сотрудников. Была свидетелем, как импульсивный пост SMM-менеджера привел компанию к потере ключевого партнера — сорвался контракт на 50 млн рублей.
Эмоциональная незрелость сотрудника может стоить карьеры его руководителю. Малова приводит яркий кейс из практики. На собеседовании на позицию PR-менеджера кандидатка блистала: умная, энергичная, с портфолио. Но уже через месяц начались тревожные «звоночки» — жалобы на объем задач, попытки взаимодействовать с гендиректором через голову непосредственного руководителя. Затем — его последовательная дискредитация через саботаж заданий и жалобы на «слабого начальника».
Кульминация наступила через полгода. Когда руководитель PR-службы отсутствовал, эта сотрудница получила от гендиректора задание по сопровождению визита VIP-персоны на предприятие. Не зная протокола и не умея координироваться с вышестоящими структурами, она допустила грубейшую ошибку, в результате испортив отношения компании как с профильными ведомствами, так и с федеральными и отраслевыми СМИ.
Ответственность возложили на отсутствовавшего руководителя PR-службы. Он сразу уволился. Новый PR-директор попытался уволить сотрудницу, но не позволил ТК: мать-одиночка хорошо знала свои права. Через несколько месяцев ее уговорили уйти с выплатой нескольких окладов. А вскоре сменился гендиректор, которому наверху не простили публичный скандал.
Итог: репутационный кризис, потеря опытного эксперта, затраты предприятия на смену менеджмента и увольнение токсичного сотрудника, текучесть кадров в ключевом подразделении, завершение карьеры гендиректора.
Как работать с «недозрелыми»
Есть две крайности — бесконечно прикрывать таких сотрудников и занимать роль «спасателя», или же полностью игнорировать проблему, авось само как-то наладится. Грамотный руководитель поступит иначе — постарается выстроить комфортную систему работы и «дорастить» сотрудника, если тот готов к переменам. Не спешите готовить почву для увольнения — возможно, человек осознает проблему, сам рад был бы измениться. Попробуйте тактики, которые помогли другим.
- Установить четкие правила и границы
Регламентируйте отношения, процессы, задачи и оценку результатов. Иногда это становится «волшебной палочкой», и эмоционально незрелый сотрудник со временем превращается в идеального исполнителя. Наглядный пример от Ильи Глазырина.
На тренинге для молодых руководителей сотрудник поддержки Володя постоянно срывал сроки ответов клиентам, оправдываясь сложными случаями, при этом эмоционально реагировал на напоминания — натурально закатывал истерики. Я предложил ввести строгий SLA, то есть соглашение о качестве предоставления услуг. Например, первичный отчет должен занимать 15 минут, решение типовой задачи — 2 часа. Обязательно фиксировать все запросы в тикет-систему. Руководитель перестал реагировать на устные оправдания Володи, как и на истерики, разбирал только факты из системы.
Через 3 недели все срывы сроков прекратились. Возникали какие-то опционные вещи, но не более 20% из тех заказов, которые обрабатывал Володя. Он понял, что эмоции — не аргумент, что важны факты, сроки, цифры.
- Контролировать эмоции
Не реагируйте на экспрессивные выпады, это только спровоцирует сотрудника продолжать в том же духе. Не вступайте в споры и не спешите ставить диагнозы. Пример из жизни опытного руководителя.
Однажды в моей команде оказался эмоционально незрелый сотрудник. С ним было реально тяжело. Он мог, например, во время многолюдного совещания вдруг вскочить и начать очень эмоционально обвинять всех подряд — в тупости, невовлеченности и так далее. А после пламенной речи выбежать со слезами на глазах.
Это очень характерно для таких людей — они уходят от диалога, вопросов по поводу их выпадов, ответного удара от тех, кого оскорбили. Команда в итоге либо недоумевала, либо все возмущались, но в любом случае сбивался настрой, нарушался процесс. Сначала все это меня обескураживало, я кричала вслед смутьяну: «Вернитесь!» Но это была ошибка: такое поведение его еще больше заводило. И тогда я применила другую стратегию. Видя, что этот человек уже «готов к прыжку», я шутливо предлагала ему не держать в себе то, что его мучает: «Выпусти это! Только не убей кого-нибудь!» Обычно все начинали смеяться, и эмоциональный порыв сотрудника сходил на нет.
Если я пропускала момент или не могла дать ему слова, и он опять начинал всех обвинять, оскорблять и выбегал из кабинета, я больше не звала его назад. Просто констатировала факт его ухода и говорила собравшимся: «Видимо, он не готов к диалогу – пусть “покричит в дупло”»
- Помочь развить адаптивность
Эксперты считают, что именно адаптивность помогает человеку выработать зрелые стратегии борьбы со стрессом и не повторять неэффективные реакции. Этот навык позволяет осознавать свои эмоции, принимать за них ответственность и выражать их в конструктивной форме.
Развивать адаптивность можно как индивидуально, так и всей командой. В этом помогают бизнес-тренинги, мозговые штурмы или неформальные встречи, где люди попадают в нестандартные условия, но чувствуют себя в безопасности. В конечном счете, инвестиции в психологическое благополучие сотрудников — это не расходы, а стратегический вклад в устойчивость бизнеса.
Эксперты уверены, что в основе эффективного взаимодействия лежит человекоцентричный подход. Незрелость сотрудника ни при каких обстоятельствах не может оправдать токсичное отношение руководителя, — подчеркивает Ольга Пермякова.
Да, бывают и безнадежные случаи. Когда человек не видит в себе никаких проблем и отказывается менять подход к рабочим коммуникациям, остается только расстаться с ним.
Установите срок для изменений. Если сотрудник не интегрируется в коллектив — это признак взаимной несовместимости. Используйте человечный подход к расставанию — дайте время на поиск работы, предложите рекомендации с акцентом на сильных сторонах.
Помните, что за каждой функцией стоит человек со своей историей, потенциалом к росту и желанием самореализоваться. Но важно это делать не за счет команды и чьей-то репутации.
Больше интересных кейсов и полезных советов для управленцев читайте в нашей рубрике «Руководство»
Поделитесь историей
Про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
