Как внедрить оценку 360: Опыт компании CROSSHUB

Метод 360 — один из лучших способов собрать честную обратную связь. Эксперты рекомендуют проводить такой опрос раз в полгода-год, при этом важно соблюдать анонимность.

Анна Пчелинцева, CEO IT-компании CROSSHUB, рассказала о том, как в компании впервые провели оценку 360, и поделилась полезными выводами.

Как мы решили проводить оценку

CROSSHUB специализируется на разработке решений для розничных федеральных компаний в сфере кросс-продаж. На сегодняшний день команда обладает экспертизой в таких отраслях, как банки, страховые компании, телеком, авто, маркетплейсы, ритейл и туризм.

Организационная структура компании — горизонтальная, с минимальным числом иерархических уровней. Команда насчитывает 105 человек. В связи с ростом нужно было укрепить коммуникации между разными отделами и внедрить более эффективные инструменты обратной связи. 

Регулярный опрос сотрудников помогает заметить сигналы неудовлетворенности до того, как они выльются в текучку или срыв сроков. А подходы вроде 360-градусной оценки снижают риск субъективных суждений и помогают точнее сформировать индивидуальные планы развития. Особенно важно фиксировать изменения в командах после реструктуризации, смены менеджера или запуска новых инициатив.

Исследование Deloitte подтверждает, что компании с высокой зрелостью в управлении талантами — включая систематическую работу с обратной связью — демонстрируют лучшие бизнес- и кадровые показатели. В частности, такие организации в 1,4 раза чаще достигают результативности процессов, в 1,8 раза лучше адаптируются к изменениям и в 3,8 раза эффективнее развивают сотрудников через коучинг и обратную связь.

Этапы проведения

Первый шаг — разработка методологии. Команда CROSSHUB провела серию рабочих встреч, на которых определила цели, ожидания и специфику организации. Затем разработали основу для оценки: перечень компетенций, шкалу и примерный набор вопросов.

Следующий этап — выстроить логику участников. Нужно точно определить, кто кого оценивает, чтобы учесть все уровни взаимодействия. Для этого провели дополнительные сессии с руководителями, чтобы выстроить схему оценки и избежать пробелов в обратной связи.

Чтобы подготовить команду, топ-менеджмент лично выступил перед сотрудниками, подробно объяснил цели оценки и как пользоваться результатами. Примеры реальных отчетов помогли снять тревожность и показать пользу инструмента для индивидуального и командного развития.

Психологическая безопасность — это основа честной обратной связи. Сотрудники должны быть уверены, что их ответы останутся конфиденциальными и не повлекут негативных последствий. Важно обеспечить еще это при первом запуске. Статья Harvard Business Publishing подтверждает: люди готовы к откровенности только в условиях доверия. Поэтому организация процесса — не просто формальность. Следует заранее донести цели, рассказать, как обрабатывают данные, и кто получит доступ к результатам.

Мы сделали ставку на анонимность. Оценки усредняли по ролям (руководитель, коллега, подчиненный), чтобы исключить идентификацию голосов. Сотрудники видели только итоговые баллы.

Финальный этап — запуск первого цикла оценки. Все участники получили персонализированные отчеты с анализом сильных сторон и зонами роста. Наконец, провели индивидуальные и групповые обсуждения и сформулировали направления развития, с которыми компания продолжит работать.

После завершения первого цикла оценки 360 компания получила не только цифры, но и качественные инсайты:

• Удовлетворенность и вовлеченность сотрудников. Средний балл по компании составил выше 80 из 100 возможных. Такой показатель показал, что команда хорошо воспринимает новую систему обратной связи и готова работать над дальнейшими улучшениями. 
• Разница между самооценкой и внешней оценкой. Некоторые сотрудники оценили себя ниже, чем коллеги и руководство. Это стало поводом задуматься, как помочь каждому в команде увидеть свои сильные стороны и скорректировать профессиональные амбиции и планы развития. Например, в будущем планируем учитывать результаты оценки при решении о повышении оклада сотрудника или продвижения в должности.
• Диагностика слабых зон. Результаты оценки выявили несколько зон для развития, которые раньше оставались без внимания. Это проблемы с внутренней коммуникацией в отдельных командах, напряженная рабочая атмосфера и отсутствие синхронизации между подразделениями. Руководство компании увидело в этом возможности роста и организовало тренинги по коммуникации и взаимодействию между отделами.

На графике красной линией обозначена граница результатов по компании, а в столбцах — средние результаты по оцениваемому сотруднику. Из него легко определить, какие компетенции находятся выше или ниже среднего показателя.

Также я рекомендую включать показатель вовлеченности и обратной связи как KPI для руководителей, наряду с финансовыми и операционными метриками. А еще публично признавать команды с высоким уровнем доверия и удовлетворенности. Это формирует позитивный контекст в организации.

Поставьте 👍, если статья была полезной! Делитесь с редакцией своими кейсами по подбору и мотивации персонала через бота обратной связи👇