Как оценивать эффективность корпоративных мероприятий

Корпоративы бизнес часто воспринимает как ненужные расходы или необходимость, которую диктует мода. Но можно превратить их в осознанные инвестиции — в удержание, мотивацию и вовлеченность. Рассказываем, как HR-у оцифровать пользу от командных забегов и развлечений и донести ее до лиц, принимающих решения.

Можно ли оценить влияние корпоративной культуры на эффективность сотрудников

Праздники, тимбилдинги и тренинги для сотрудников не приносят прибыль напрямую в отличие от маркетинга или операционных расходов. Они работают на более «эфемерные» вещи — вовлеченность, лояльность, командный дух и т. п. Но эксперты отмечают — полезность таких «развлечений» нужно оценивать и делать это тщательно.

Не стоит пытаться доказать, что «новогодний корпоратив увеличил прибыль на 17%». Есть исследования, которые подтверждают связь вовлеченности с производительностью, текучестью, качеством и прибыльностью. Например, метаанализ Q-12 Gallup показал, что более вовлеченные команды демонстрируют лучшие бизнес-результаты. Но между отдельным мероприятием и финансовым результатом слишком много промежуточных факторов, и есть большой соблазн притянуть их за уши, — Виталий Рыбалкин, вице-президент «Ренессанс страхование».

По-хорошему, начинать нужно с бизнес-задачи, считает Рыбалкин. Еще до согласования бюджета важно ответить на четыре вопроса: 

• Какую проблему бизнеса мы решаем?
• Какое восприятие или поведение сотрудников хотим изменить?
• По каким показателям увидим результат?
• Что произойдет, если ничего не делать?

Логику оценки можно представить так:

Бизнес-задача → корпоративная активность → изменение восприятия или поведения → HR-метрика → возможное влияние на бизнес-результат.

Частая ошибка компаний — пытаться изменить что-то большое: взаимодействие, ответственность, инициативность, отношение к клиенту, отмечает Арсентий Аникеев, партнер компании «Тренинг-Бутик», соавтор книги «Сильная культура — сильный бизнес». При этом никто не описывает, как желаемая культура должна проявляться в обычный рабочий день. 

Представим, что компания проводит командную сессию для двух подразделений. В заявке написано: «Улучшить кросс-функциональное взаимодействие». Но если неизвестно, что конкретно сотрудники должны делать по-другому, то перед нами развлечение. Оно тоже может быть полезным. Стоит разобраться, как проблема выглядит в повседневной работе. Возможно, подразделения поздно подключают друг друга к проектам. Или решения несколько раз возвращаются на согласование. Или любой спор быстро поднимается на уровень руководителей.

Тогда цель можно описать конкретнее. Например: «Сотрудники начинают привлекать коллег из смежной функции до принятия ключевого решения». После этого появляются измеримые признаки: сроки согласования, число возвратов, количество эскалаций, выполнение договоренностей и т. п.

Какие метрики отражают эффект корпоративных мероприятий

В первую очередь корпоративная культура работает на «человеческие KPI» — eNPS, удержание, вовлеченность и т. д. А уже через них — на производительность, продажи и прибыль.

Отдачу от корпоративных активностей не посчитать по формуле «вложили рубль — получили три». Они работают не на прибыль, а на среду, в которой эта прибыль создается. Укрепляют доверие, снимают барьеры между отделами, дают людям почувствовать себя частью чего-то большего и т. д. А это уже вещи, которые можно замерять и которые имеют прямое экономическое следствие.

Вовлеченность персонала — первое и самое очевидное. Если компания регулярно, хотя бы раз в полгода, замеряет eNPS или проводит пульс-опросы, можно отследить динамику до и после серии мероприятий. Другой показатель — текучка. Когда мероприятия работают как часть удержания, это прямая экономия. Еще стоит посмотреть на внутреннюю ротацию, если люди стали чаще переходить на новые позиции внутри компании, а не искать роста на стороне, значит среда живая и люди видят свое будущее здесь.

Важно, что на эти показатели влияют не только активности, но и другие факторы. Например:

• Количество бюрократии в процессах
• Качество менеджмента и обратной связи в команде
• Возможности карьерного роста

Допустим, участники провели два дня на качественной командной сессии. Они открыто обсудили проблемы, сформулировали правила взаимодействия и высоко оценили ведущего. В понедельник все вернулись в систему, где руководители требуют прежнего поведения, показатели подразделений конфликтуют между собой, а за соблюдением новых правил никто не следит. Через несколько недель старые привычки восстановятся. Одно событие способно дать импульс. Но устойчивость появляется благодаря повторению, обратной связи и поддержке в реальных рабочих ситуациях.

Также нужно помнить про отложенный эффект. Чтобы получить адекватную оценку, нужны несколько замеров в разные периоды, отмечает Арсений Аникеев. Сразу после мероприятия можно узнать, сколько людей участвовало, насколько полезной показалась программа, захотели ли сотрудники рекомендовать ее коллегам. Эти данные помогают оценить качество организации и релевантность содержания. 

На следующем уровне можно отследить, используют ли сотрудники новые договоренности, стал ли руководитель иначе проводить совещания и возникли ли новые рабочие связи. Затем можно смотреть, как изменилась скорость решений, количество ошибок, переделок, конфликтов и эскалаций.  И только после этого возникает разговор о производительности, удержании, качестве или выручке.

Чем короче путь от активности до результата, тем увереннее можно говорить о ее вкладе. Например, после обучения работе с конкретным инструментом относительно легко сравнить время выполнения типовой задачи до и после программы. У большого корпоратива, посвященного сплочению, путь до производительности гораздо длиннее. 

Это не означает, что такие мероприятия бесполезны. У компании может быть вполне осмысленная задача: отметить завершение сложного периода, дать людям возможность восстановиться, познакомить сотрудников распределенных подразделений, укрепить чувство принадлежности. Человеческие цели тоже имеют право на бюджет.

Как проводить опросы после корпоратива

Помимо HR-метрик важны мнения сотрудников. В совокупности они дают наиболее полную картину. При этом начинать лучше не с опросов, а с качественных исследований, считает Арсентий Аникеев. Это интервью, наблюдения, фокус-группы и т. п. Они помогают увидеть характерные для компании привычки, язык и точки напряжения. Например, один сотрудник говорит, что в организации ценят самостоятельность. Другой описывает ту же ситуацию как отсутствие помощи со стороны руководителя. Средняя оценка в анкете этого различия не покажет.

После качественного исследования можно провести количественную проверку и понять масштаб обнаруженных явлений:

• Насколько распространена проблема? 
• В каких подразделениях она проявляется сильнее? 
• Есть ли различия между руководителями и сотрудниками, новичками и опытными коллегами, центральным офисом и регионами?

К мнению участников стоит добавить данные рабочих процессов, обратную связь руководителей, наблюдение за поведением, анализ документов и реальных связей между людьми. Несколько источников помогают проверить выводы и снижают риск принять эмоциональную реакцию за устойчивое изменение.

Срок измерения тоже имеет значение. Сразу после сильного события люди находятся под его впечатлением. Через месяц становится видно, какие идеи пережили столкновение с рабочей реальностью. Для сложных программ полезны несколько точек проверки: через 30, 60 и 90 дней.

Нужно смотреть не на один показатель, а на совокупность данных: охват, отзывы участников, практическую полезность, настроение сотрудников, eNPS, вовлеченность и понимание целей компании, добавляет Виталий Рыбалкин.

Мы собираем обратную связь после всех мероприятий. Например, в середине и в конце года проводим большое коммуникационное мероприятие, которое синхронизирует все компании группы «Ренессанс страхование». Сотрудники узнают, что происходит на рынке, какие позиции занимает компания, каких результатов мы достигли и какие планы ставим на ближайшее время. После мероприятия спрашиваем, насколько полезной и понятной была информация, стало ли сотрудникам яснее, куда движется компания и как их работа связана с общими целями. Также оцениваем количество и долю участников. Эти данные позволяют оценить качество и востребованность мероприятия.

Кроме того, мы регулярно проводим исследования eNPS и вовлеченности, короткие пульс-опросы настроения. Такие исследования не измеряют эффективность отдельного мероприятия напрямую, но помогают видеть общую динамику, — Виталий Рыбалкин, вице-президент «Ренессанс страхование».

Наконец, опросы работают только тогда, когда им верят. Если компания проводит опрос, а потом ничего не меняет, лучше его не проводить совсем, уверена Юлия Кузнецова:

Сотрудники быстро считывают формальность и перестают отвечать честно. Хорошо работает короткий, анонимный замер по итогам квартала или после крупного события. Не: «Понравился ли вам праздник?», а: «Чувствуете ли вы, что стали лучше понимать коллег из смежных отделов?», «Стало ли вам проще решать рабочие вопросы с другими подразделениями?» Это уже про деловую коммуникацию.

Как объяснить руководству, зачем нужны корпоративы и тимбилдинги

Чтобы убедить собственника или топ-менеджера в пользе корпмероприятий, приготовьтесь говорить на языке бизнеса. Презентация должна подсвечивать конкретную пользу, не обязательно измеренную в деньгах. Арсентий Аникеев рекомендует включить в нее следующие пункты: 

• исходная бизнес-ситуация, начальные значения показателей и кто их отследит
• стоимость проблемы или последствия бездействия
• поведение, которое нужно изменить
• механизм активности
• первые сигналы прогресса
• срок проверки
• условия продолжения, корректировки или остановки проекта

У корпкультуры есть экономическая ценность. Она влияет на скорость решений, качество взаимодействия, способность учиться, внедрять новые технологии и реализовывать стратегию. Но чтобы увидеть этот вклад, HR должен начать измерение до того, как люди собрались в зале. Убедительно выглядит честная позиция: «Вот что мы собирались изменить. Здесь появились первые признаки. Бизнес-показатель пока не сдвинулся. Через два месяца проведем повторную проверку. Если динамики не будет, скорректируем решение». Такой разговор вызывает больше доверия, чем презентация, в которой 92% участников довольны мероприятием, а все остальные выводы появились уже после него. 

HR говорит о вовлеченности, командном духе, ценностях, а собственник думает о рисках, деньгах и конкурентной борьбе. Чтобы донести ценность, нужно переводить ее на язык бизнеса. Не: «Мы провели тимбилдинг», а: «После серии командных встреч согласование решений между отделами ускорилось, а конфликтов, доходящих до моего уровня, стало на треть меньше». Инвестиции в культуру — это снижение транзакционных издержек внутри команды. Собственнику можно сказать, что вы сокращаете время на внутренние трения, чтобы сотрудники тратили его на клиентов и продукт.

Поставьте 👍 и поделитесь статьей с коллегами, если было полезно!