Объясняем на примерах, почему именно лидерские сессии и диагностика счастья персонала помогают сократить кражи и потери на производстве, перестать «тушить пожары в операционке» и наладить взаимоотношения в коллективе.
Эксперты:
Софья Ткаченко — HR-эксперт с 20-летним опытом в управлении персоналом, преимущественно в производственном секторе. Кандидат психологических наук, автор статей и образовательных курсов по HR-проблематике.
Мария Гитал — CEO Центра образовательных и HR-технологий TRAINING DAY c 18-летним опытом в области разработки и проведения бизнес-тренингов. Имеет международную аккредитацию в коучинге уровня PCC ICF.
Расфокус между целями сотрудников и управленцев
Практически все предприятия, от крупных до малых, сталкиваются с мизерным количеством откликов на вакансии, без достойных кандидатов. А ведь именно кадры — основной актив компании. Умные работодатели давно осознали, что выбор ограничен. Поэтому сегодня главная задача — плотная работа с собственным персоналом. Квалифицированных работников нужно удерживать, развивать и мотивировать. В выигрыше компании, которые используют следующие приемы:
- Своевременно исследуют такие показатели, как «индекс счастья», уровень комфорта рабочей среды, work life balance и др.
- Повышают ценность фирмы в глазах сотрудников — предлагают льготы и увеличенный соцпакет (ДМС, обучение, оплата спортзалов и питания, служебные авто и многое другое).
- Применяют коучинговый подход в управлении, чтобы развивать персонал, расширять сферу ответственности и самостоятельность каждого сотрудника.
Последний прием — важнейший, на наш взгляд. Коучинговые методы не просто помогают сплотить команду, а кратно увеличивают степень вовлеченности каждого сотрудника в общее дело. В качестве примера приведем историю из нашей практики.
Руководство металлургического предприятия планировало открыть филиал в другом городе. Необходимо было набрать полный производственный штат на все участки. Рекрутеры с задачей успешно справились. Но из-за того, что сроки по запуску завода были жестко лимитированы, основные усилия сосредоточили на обучении новых сотрудников и поддержании качества выпускаемой продукции. Все остальные задачи, связанные с адаптацией нового персонала, корпоративной культурой, настройкой кросс-функциональных коммуникаций решили отложить.
Результат получился неоднозначным. По факту плановые показатели производства предприятие выполняло, но сотрудники, как оказалось, воровали все, что плохо лежало: металл, топливо, мелкие запчасти и т. д. Позже мы выяснили, что одна из причин таких инцидентов крылась в мировоззрении производственного персонала: «надо брать, пока есть что брать, а то завтра компания закроется».
Уволить всех и набрать новый штат — задача нерешаемая, так как местность небогата на жителей. Надо было работать с теми, кто есть.
Мы обозначили общую проблему: у персонала и руководства нет единого видения перспектив работы компании, между рабочими, ИТР и менеджментом в понимании ответственности на местах произошел глубокий «разрыв».
Решение было простым и действенным: расширить доступ рядовых сотрудников к информации о текущей и будущей деятельности компании. В частности, управляющие начали регулярно предпринимать следующие действия:
- анонсировать план производства на максимально возможный период
- «спускать» в цеха новости о привлечении новых заказчиков
- информировать персонал об участии компании в выставках и конференциях
- включать делегатов от коллектива в планерки с ИТР и менеджментом
- вовлекать сотрудников производства в разработку системы хранения и учета ТМЦ
Фактически эти решения помогли рядовым работникам обрести уверенность в завтрашнем дне и нацелиться на развитие общего дела. В первые три месяца после того, как сотрудников стали вовлекать к разработке системы хранения и учета ТМЦ, количество краж снизилось на 60%.
Некачественный отсев соискателей
Сейчас многие компании прибегают к диагностике кандидатов через тесты на бесплатных ресурсах. И это понятно, услуги компаний, которые профильно занимаются тестированием, достаточно дорогие. Поэтому эйчары и руководители ищут альтернативные бюджетные решения.
К сожалению, бесплатные ресурсы нередко выдают сомнительные результаты.
Например, недавно к нам за консультацией обратилась компания по производству декоративных стеновых панелей. Руководитель фирмы сформулировал вопрос предельно точно: «Почему соискатели не доходят до тестирования?». Подходящих кандидатов и так сложно найти, но терять потенциальных сотрудников еще на стадии тестовых заданий особенно обидно. Мы определили проблему с пометкой «решить срочно»: диагностический пакет оказался неэффективным, так как комплекс тестов для соискателей не отвечал запросу работодателя.
Аудит существующих HR-методик продемонстрировал, что они не позволяют определить необходимые нам показатели. А для части характеристик (обязательность, организованность) отсутствуют бесплатные валидные методики. Поэтому в первую очередь мы разработали специальный вопросник для сбора рекомендаций с предыдущих мест работы кандидатов. Именно эта информация позволяет собрать более объективные данные об исполнительности и обязательности претендентов на вакансии . На втором этапе подчистили и обновили пакет методик.
Мы предложили работодателю использовать те онлайн-ресурсы, на которых тесты вызывали наибольшее доверие. Квартал отслеживали эффективность, точнее, правдивость новых тестов. Далее материал отшлифовали и доработали. По итогам в работу приняли пакет методик, который полностью отвечал поставленным задачам.
Действенные методики превратить коллектив в команду единомышленников
Тимбилдинг и деловые игры все еще востребованы на рынке. Но особо заметный командообразующий эффект дают лидерские сессии.
Как проводим лидерские сессии. Под конкретную бизнес-цель формируем группу из управляющих высшего звена и сотрудников других уровней (например, приглашаем коммерческого директора, начальника производства, мастер участка, инженера КИП). При помощи внешнего фасилитатора (эксперта Центра TRAINING DAY) участники собираются каждые две недели и обсуждают рабочие процессы, обмениваются мнениями и идеями, учатся задавать вопросы и слышать ответы.
Работа совмещенной бизнес-группы позволяет по-новому взглянуть на проблему и переоценить ее значимость в текущих реалиях, а еще — в корне изменить подход к поиску и реализации решений. Лидерские сессии помогают найти быстрые и результативные пути в вопросах, которые компания откладывала в долгий ящик.
Приведем простой пример: на складе готовой продукции не было стеллажей, но финансовый директор не считал это существенной проблемой. Когда все же на покупку стеллажей выделили средства, это помогло привести в порядок учет складских запасов.
Лидероцентричный подход в работе позволяет мобилизовать коллектив, обеспечить адаптацию сотрудников к переменам и инновационным идеям. Так появляются кросс-функциональные команды с высоким уровнем вовлеченности и стремления развивать бизнес.
В качестве примера из нашей практики приведем историю с предприятием по производству сварочного оборудования. Работу завода построили по принципу «тушения пожаров», внятных модели планирования и матрицы ответственности, стратегии — не было. Кадровый резерв тоже не формировали. Результат такой работы: завод постоянно срывал сроки поставок, периодически возникал дефицит сырья и запасов готовой продукции на складах.
На основе социометрии и других диагностических методик наши эксперты выявили уровень перегрева «канала выживания», определили неформальных лидеров на местах и другие параметры. Выборка состояла из 62 сотрудников. Высокий уровень лидерского потенциала мы выявили у 2 представителей руководящего состава компании, 4 ИТР и 1 сотрудника производства. Именно на этих людей с высоким лидерским потенциалом компания сделала ставку, провела карьерную ротацию и обеспечила лидерам дополнительное обучение.
По итогам исследований мы выработали рекомендации по следующим областям работы:
- реструктуризация организационной модели
- разграничение ответственности сотрудников
- выстраивание бизнес-процессов между отделом продаж, производством, складами и службой логистики
- формирование диалога между менеджментом и производственной частью
- улучшение вовлеченности и заинтересованности персонала в работе компании
Результат порадовал всех: предприятие увеличило выпуск продукции на 30% (при сохранении прежних производственных мощностей), стало соблюдать без срывов сроки по всем заказам, а на складе сформировался запас готовых изделий. И самое главное — компания расширила свой экспорт еще на 3 страны.
Пример, когда даже звездная команда не потянула задачи бизнеса
Предприятие запускало новый продукт и набирало людей на этот проект. Требовались специалисты, которые ранее имели опыт работы на схожих технологиях. Предприятие провело серьезную работу по поиску кандидатов, в конечном итоге HR-ы переманили сотрудников с другого завода. Как часто бывает в таких случаях, компания много вложила в хантинг высококвалифицированных специалистов и ждала соответствующего выхлопа. Помимо хорошей зарплаты привлеченным кадрам предложили расширенный соцпакет и льготы, недоступные остальным сотрудникам. Этот шаг породил конфликты между старым коллективом и новичками. Новые работники все же не прижились в коллективе, что снизило темпы реализации проекта.
Наши эксперты выявили и сформулировали проблему: низкий уровень адаптации коллектива к новым сотрудникам. Результаты анонимного социометрического исследования удивили руководство компании. У приглашенных специалистов был низкий уровень доверия по критерию профессионализма. То есть, действующие работники посчитали, что новички недостаточно квалифицированные для этой работы. Это повлекло за собой несогласие с уровнем компенсаций и льгот, соответственно, вызвало конфликты в коллективе. К сожалению, предложить решение этой ситуации не получилось, так как ошибку рекрутеры совершили на этапе подбора. Люди уже составили свое мнение, а поменять его крайне сложно и не всегда целесообразно.
Для того, чтобы формировать действительно цельные и сильные команды, рекомендуем работодателям вкладываться в тех, кто уже работает в компании и помогает развивать бизнес.Не бойтесь, что сотрудники уволятся и унесут экспертные знания и опыт с собой. Ваши наработки, механизмы работы останутся внутри компании. А еще старайтесь постоянно мониторить ситуацию в коллективе — исследуйте вовлеченность персонала, проводите диагностику индекса счастья, интересуйтесь мнением своих сотрудников по рабочим процессам.
Поделитесь историей
про работу, собеседования, нарушения ваших трудовых прав, HR-кейсы
Связаться с нами
