Как нанимают руководителей, когда бюджет на персонал урезали

Больная тема для бизнеса — денег становится меньше, а потребность в сильных управленцах остается. Пять экспертов рассказали, как компании решают эту задачу — от пересборки ролей до привлечения специалистов «на интерес».

Почему старая схема не работает

Когда бюджет на персонал урезают, первая ошибка, которую делают почти все, — оставляют прежние требования, опускают зарплатную вилку и ждут.

Я консультирую собственников малого и среднего бизнеса и почти всегда участвую в разговоре про закрытие ключевой позиции, когда денег на нее стало меньше. Самая популярная ошибка — искать того же кандидата дешевле. Поиск растягивается на месяцы, а позиция стоит пустая, и это дороже любой экономии на окладе.

В результате бизнес либо очень долго ищет кандидата, который согласится на меньшие деньги, либо получает управленца, который формально соответствует требованиям, но не закрывает реальную задачу компании.

Есть и третий негативный сценарий — нанять «временщика», который через полгода уйдет, прихватив часть команды и клиентов. Если кандидат восхищает опытом, компетенциями и харизмой, но не может внятно объяснить, зачем ему именно ваша задача при таком уровне оплаты — будьте втройне осторожны.

Пересборка роли

Проверенный способ закрыть ключевую позицию при срезанном бюджете — не искать «такого же, но дешевле», а пересмотреть саму роль, декомпозировать задачи.

Простой вопрос: какой результат человек должен дать бизнесу через 3-6 месяцев, какие функции действительно критичны? Иногда выясняется, что компании не нужен дорогой руководитель с десятью компетенциями — нужен сильный специалист, который возьмет на себя 2-3 ключевых направления, а остальные задачи можно перераспределить внутри команды или автоматизировать.

Пример из практики Никиты Малова.

У производственной компании был запрос на коммерческого директора, бюджет урезали почти вдвое. Разложили функцию на части и увидели, что 80% времени уходит на управление отделом продаж, а стратегия занимает несколько дней в месяц. Запрос закрыли двумя параллельными решениями — повысили сильного руководителя продаж изнутри и добавили внешнего эксперта на стратегическую часть с оплатой за два дня в месяц. Вышло дешевле прежнего оклада директора, а позицию закрыли за три недели.

Интерим-менеджмент и проектные управленцы

Другой рабочий метод — закрывать ключевую позицию проектным управленцем под конкретную задачу. Это дает бизнесу сильную экспертизу здесь и сейчас без раздувания бюджета.

В нынешних условиях вполне нормальной практикой становится приглашение специалистов или руководителей на проект в режиме частичной занятости — без полного погружения. С одной стороны, жизнь дорожает, и зарабатывать стало труднее. С другой — проекты и перспективные направления нужно развивать. Поэтому привлекают высококвалифицированных специалистов и управленцев на условиях частичной или даже свободной занятости.

Эксперт уточняет, что такая схема дает временный выход из положения. Когда кризис завершится, многим компаниям придется делать трудный выбор — ведь создание высокотехнологичного, сложного или комплексного результата требует полного профессионального погружения.

Оплата за результат

Еще один эффективный инструмент при урезанном бюджете — пересмотреть структуру дохода управленца. Вместо высокого фиксированного оклада — скромная базовая часть и щедрый бонус за достижения.

Кандидаты уровнем чуть ниже ожидаемого соглашаются на умеренный оклад, если видят понятный бонус от прироста, который сами же и создают. Важное условие: показатель должен зависеть именно от руководителя, а не от рынка, — предупреждает Никита Малов. Бонус от общей выручки компании не удержит сильного специалиста — он должен видеть прямую связь между своими действиями и результатом.

Произошла трансформация структуры дохода — от фикса к ROI. Окладная часть стала аккуратнее и ниже, но увеличился вес KPI и бонусов. Бизнес говорит топу: «Мы не готовы платить за статус, но готовы щедро делиться результатом, который ты принесешь». В ход также идут опционы и процент от чистой прибыли.

При ограниченном бюджете эксперты предлагают смотреть на совокупную ценность предложения. Не всегда компания может конкурировать исключительно зарплатой, особенно с крупными игроками рынка. Зато можно предложить понятную зону ответственности, возможность влиять на процессы, гибкий формат работы, участие в развитии бизнеса и прозрачную систему роста дохода в зависимости от результата.

Роль «на вырост» и внутренние кандидаты

Хороший выход — искать не только готовых руководителей, но и сильных специалистов с потенциалом роста, а потом помочь им добрать нужные компетенции. Для бизнеса это выгоднее, чем переплачивать за статус и опыт.

Вырастить руководителя внутри компании — самый надежный, хотя и долгий путь. Человек уже знает продукт, процессы и команду. Но даже очень перспективного сотрудника не стоит бросать один на один с новой ролью. Никита Малов акцентирует:

«Риск в том, что специалист становится руководителем впервые, поэтому в бюджет нужно заложить наставника или внешнего ментора на первые полгода. Это все равно дешевле найма извне, а вероятность провала заметно ниже.

Ставка на идею и амбициозные задачи

Бывает, денег нет совсем. Но и в такой ситуации реально найти сильных управленцев и экспертов. Наталия Брайловская — архитектор-градостроитель, девелопер, генеральный директор ООО «АрхПро» — делится личным опытом, который выбивается из стандартных схем:

«Лучший наем руководителей и редких экспертов у меня получался без бюджета вообще — на интересе к задаче и уважении к людям».

Эксперт приводит три примера из практики.

Первый случай — компания «АрхПроект-3». По этому принципу — с привлечением сильных узких специалистов под нестандартные технические решения — были сделаны ТЦ «Ладья» в Щелково и реконструкция здания на Большом Саввинском переулке в Москве. В обоих случаях удавалось находить нетиповые инженерные и градостроительные решения, которые проходили экспертизу и согласования там, где типовой подход бы не сработал. Специалистов держала на месте не только зарплата, а сама сложность и нестандартность задачи.

Второй — компания «Дом-Ковчег» по производству модульных домов. Наталия Брайловская запустила проект с нуля, без внешних инвестиций. Денег нанимать готовых специалистов не было, поэтому она сама придумывала технические решения и привлекала людей, которые помогали довести их до готового ноу-хау в производственном подходе к модульному домостроению. Люди включались именно на идею создать что-то новое и прогрессивное.

Третий — уже в ООО «АрхПро», на конкурсе мастер-плана федеральной территории «Сириус» в 2025 году.

Я выступала лидером консорциума и собрала команду из 20 суперэкспертов без бюджета — главный архитектор из Москвы, профильные специалисты, эксперты технопарка «Сириус». Моя роль как координатора — собрать техзадания, распределить зоны ответственности, следить за сроками и качеством всей концепции.

Вывод один и тот же во всех проектах и компаниях — когда бюджет на персонал урезан, работает не зарплата, а масштаб и новизна задачи, благодарность и уважение к экспертизе каждого человека.

Хотите поделиться интересным кейсом из жизни своей компании — пишите нам по форме обратной связи под статьей, договоримся об интервью.